【摘要】本文从基于Partnering 模式的工程项目供应链的概念入手，论述了工程项目的各参与方以工程项目供应链利益为重的思想，以及平等、信任、合作的工作关系。指出了在基于Partnering模式的工程项目供应链中建设学习型文化的重要性，并指出经验学习、持续的改善和学习的氛围是学习型文化的关键因素转自项目管理者联盟
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【关键词】Partnering 模式；工程项目供应链；学习型组织

 

基于Partnering模式的工程项目供应链是一种从全局观点出发，基于项目整体利益最大化的目标，双赢的规则及相互信任的合作精神，通过对信息流、 物流 、资金流的控制，以项目时间、成本、质量、范围、采购等各种项目专项管理的协调与整合为主要内容，将业主、项目管理方、设计方、施工方、供货方等连成一个整体的模式。目的是使项目参与方能够获得成本最小化、资源效益最大化。项目管理论坛

工程项目供应链 （Construction Project Supply Chain CPSC ）是一个整体的功能模式，它通过对信息流、 物流 、资金流的控制， 将项目业主 、项目咨询者、 设计单位、施工企业，供货方等连成一个整体的模式。它是基于供应链管理的理论，根据工程项目管理的基本构架，构造的一个对工程项目从咨询、立项直至竣工验收的全过程进行综合管理、规划和集成化管理的理论和方法^[1]。项目集成管理从本质上说就是从全局观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目时间、成本、质量、范围、采购等各种项目专项管理的协调与整合为主要内容而开展的一种综合性管理活动^[2]。bbs.mypm.net
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美国建筑业协会（CII,1991)关于Partnering的定义是在两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，充分利用各方资源而做出的一种相互承诺。它的基本要素就是共同的目标、合作和共享。Partnering有两种模式：项目的Partnering模式和战略的Partnering模式。战略的Partnering模式开启了一个在项目参与方之间建立长期互惠的合作领域^[3]。基于Partnering 模式工程项目供应链应该建立长期战略的Partnering模式。项目管理者联盟
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（1）基于Partner模式的工程项目供应链管理与参与各方项目管理的关系。基于Partner模式的工程项目供应链是一种工程管理的组织方式，它并不排斥参与工程各方的项目管理，采用项目供应链后，参与各方仍然需要做好各自的项目管理工作。工程项目供应链模式与各方的关系可如图1所示：

 

（2）基于Partnering 模式的工程项目供应链的指导思想。在传统的工程建设实践中，由于各参与方片面追求自身经济利益，只注重眼前利益，使各方的目标与项目目标之间的矛盾加大，相互之间的利益冲突增多，使在工程建设过程中不断引起各种争议、索赔甚至诉讼，不但损害了业主的利益，而且也损害各参与方的利益，更有甚者，可能导致项目目标失控，引起项目管理的败德行为（如弄虚作假、偷工减料等）。bbs.mypm.net
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基于Partnering 模式的工程项目供应链是以项目利益为重的思想作指导的建设模式。以项目利益为重的思想是系统观在工程项目建设管理中的具体运用。尽管业主，设计、施工、供货方等各参与单位来自不同的地方，具有不同的工作性质，但在工程项目建设过程中他们之间的关系应被看作一个系统。系统观要求参与各方应以项目的整体利益为重，只有项目整体利益实现了，各方自身的利益才能实现。这种以项目链利益为重的思想要求各参与方，树立科学的项目观念，发扬团结协作的精神，把整体利益作为自身利益的延伸。项目的利益应包括业主方的利益，最终用户的利益，社会公众的利益及设计、施工、供货方等各方的利益。项目管理者联盟
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基于Partnering模式的工程项目供应链管理需要团队精神 (team spirit)作为指导。团队精神是指组织成员在实现自身利益和目标的过程中，认识到自身利益对集体或他人利益的从属性和不可分割性，从而自觉地以集体的共同利益和目标为重的一种心态和行为方式^[4]。它包含着项目参与方为了达到共同的建设目标，在项目建设实施全过程中复杂的互动关系及团结合作的精神。这种团队精神包含平等、信任、共享的思想。本文认为基于Partnering 模式的工程项目供应链要做到以整体利益为重，应以这种精神为指导。项目管理者联盟
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管理是一种文化，管理文化既渊源于一定的民族文化和社会文化，同时又构造文化^[5]。企业文化是一种管理文化。项目文化也是一种管理文化。项目文化能融合参与各方的企业文化，在参与各方之间形成共同的项目精神、价值观念、一系列的项目行为准则，形成工程项目供应链的文化。工程项目供应链的文化是在供应链系统内形成的其特有的文化。bbs.mypm.net
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（1）各参与方在Partnering 模式的工程项目供应链中的地位和关系。传统的建设模式中，权力意味着对组织内关键资源的支配能力，特别在国内，业主在工程建设中具有至高无上的权力。业主大权独揽，独断式的随意决策，而设计和施工的实施各方只能被动的执行决策，遇到问题不能平等协商等不平等现象，不但挫伤了从事工程建设生产活动的设计、施工和供应各方的工作热情和生产积极性，而且还造成大量的工程变更，造成巨大的浪费，它也是滋生腐败的摇篮。项目管理者联盟
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传统的建设模式中，工程项目参与方不平等的关系和结构的分散性还会导致职能部门的相互不信任，其外在表现为：业主一味压低造价，施工单位为了赢利而不惜偷工减料，弄虚作假，千方百计的寻找索赔。建设过程中的许多变更、拖延、等待、重复等现象都是由此造成的。转自项目管理者联盟

 

传统的基于竞争及争权夺利的文化是贬值的文化，未来知识经济时代的文化是基于信任和双赢的文化^[6]。而信任来源于平等、共同的目标，相互依赖及互动的利益关系，信任的最高表现形式是合作。   项目管理者联盟
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在Partnering 模式的工程项目供应链中，参与工程建设的业主、设计、施工及供货各方必须彻底抛弃传统的思想观念，建立平等协商、信任和合作的工作关系。信任与合作将大大降低工程建设过程中的矛盾和冲突、争议和拖延，降低相互索赔的机会，而且信任和合作还会不断取得技术上的改进，工程造价的降低，提高质量等增值效果。项目管理者联盟
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在基于Partnering 模式的工程项目供应链中，业主与设计、施工、供货方一样是参与工程建设平等的一方，传统的职位和权力不再重要，人们为了实现共同的目标，平等协商、相互信任、团结合作地一起工作，共享项目的收益。基于Partnering 模式的工程项目供应链成功的要素就是营造共同的目标和共同的价值观。

基于Partnering 模式的工程项目供应链以项目整体利益为重的思想作指导，它成功的要素就是在项目参与方中营造共同的目标和共同的价值观，共同的目标和共同的价值观的形成不但需要制度、相互利益的约束，而且还需要特定的文化作为支撑平台，这种特定的文化构成了基于Partnering模式工程项目供应链的文化的基础。项目管理者联盟
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Egan认为Partnering模式和组织学习是在建筑业中提高组织的绩效和竞争力的重要机制^[7]。而Partnering模式是学习型组织的基础^[8]。Irani和Sharp认为学习能够带来认知和行为的改善，他们进一步的论证了组织学习能促进持续的改善，而持续的改善是战略的Partnering 模式的一个关键属性。他们认为如果在partnering的团队中形成学习的氛围，他们更愿意接受新的知识和技术^[9]。因此本文认为Partnering 模式的工程项目供应链的文化中存在的三个关键因素：组织学习（或经验学习），持续的改善和学习环境（或学习的氛围）。一个学习型文化应该包括如何通过学习把经验变为知识，如何维持持续的进步和如何发展一个学习型的氛围，虽然学习、持续的进步和学习的氛围是相关的。项目管理者联盟
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1）经验学习的模型。学习总是和经验联系在一起的，经验是关于工作实践（个人的行为或集体的行为）的成功或失败的事例，经验是通过智力活动获得，它经过积累就可能成为新的知识或技术^[10]。这样可以制作一个模型，使项目的参与方能从积累的经验中获取知识和传递个人的经验使之成为整个项目的经验。这样，个人如何学习，如何从经验中获取个人的知识，和如何把个人的经验变成组织的经验成为这个模型的三个关键要素。项目管理者联盟

 

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图5展示了如何把经验变成知识然后再指导行为的过程，它把个人、项目参与方和整个项目供应链紧紧联系在一起。项目管理者联盟
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2）持续改善（进步）的模型。持续的改善是集中在组织范围内长期增值的革新过程^[11]。在战略的Partnering 模式中，持续的改善是实现Partnering的目标和解决问题的一个驱动力量，是项目参与方建立长期合作关系和追求项目绩效的基础^[12]。持续改善（进步）的模型有两个基本的结构：一个是它包含了的戴明的模型，目的是推动持续的改善；另一方面它包括了持续改善的目标即四个主要架构。项目管理者联盟

 

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3）学习的氛围。虽然学习被更多地认为是“获取”的过程，“给予”同样是很重要，因为学习包含在一个互惠的过程中，它强调相互作用和均衡，学习的氛围可以定义为在群体中获取知识，技巧和能力的习惯^[13]。Morrison 认为学习的氛围是一个学习型文化中的基本要素之一，在partnering 的项目团队中，学习的氛围不仅可以培育学习的精髓（essence），而且促进有效的交流和协调^[14]。在partnering 模式的工程项目供应链中建立学习的氛围，必须包含以下内容：项目管理者联盟
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① 必须为学习者提供一个环境或社区（可以是现实的空间，如会议室或办公室等等，也可以是虚拟的空间，如在互联网上建立论坛等）来分享不同的观点、见解和经验。项目管理者联盟

② 必须建立一个分享的机制来维持“获取”和“给予”的平衡。项目管理者联盟

③ 通过e-mail或布告板等向供应链的员工持续的传递有用的信息，包括知识和技术等等。项目经理圈子

④ 定期的举行研讨会，要激励工程项目供应链的员工的积极性，并且要鼓励员工提供研讨会的主题，在学习的论坛中应该允许员工提问和探求问题的答案等。项目管理者联盟
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