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【摘要】软件项目的开发是一个综合性的工程，需要项目相关各方努力配合。随着信息化程度的深入，软件项目的复杂度和精细化程度越来越高，对项目相关方的配合也提出了更高的要求。项目开发不仅仅是软件开发公司的工作，作为项目的客户即甲方在其中也起着至关重要的作用，本文结合软件开发过程的阶段划分，论述了甲方在软件开发不同阶段的作用。 项目经理博客
【关键字】项目开发 项目管理 甲方 项目阶段 项目管理者联盟
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1． 前 言
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软件项目是甲乙双方合作的一个工程，从不同的角度，往往对项目的认知程度不同。软件的用户在软件项目中作为甲方采购软件产品和软件服务。软件应用项目和软件服务项目通常是一个软件项目在甲方和乙方两个方面反映，站在甲方立场看，是一个软件应用项目；而站在乙方立场，则是一个软件服务项目。不过从甲方和乙方两方面看，项目的范围和目标是不同的，尽管项目都由启动、计划、执行、控制和收尾过程组成，但是不会是一一对应关系。甲方软件应用项目中的采购管理过程，将甲方软件应用项目与乙方软件服务项目联系在一起，其中的合同管理对应甲方项目的执行和控制过程，对应乙方的计划、执行、控制和收尾过程。明白了这个道理，作为聪明的甲方，不应该只把压力给乙方，而应该和乙方配合，达到双赢的目的，尤其在大型复杂的软件项目管理更应该如此。在实际情况中，作为甲方常常给用户提出自认为比较全面的需求，让乙方开展项目，但是项目的结果往往不尽如人意。 项目经理博客
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从甲方的角度分析，一个项目的过程可以分为六个阶段，项目立项阶段、初始阶段、精化阶段、实现阶段、实施阶段和维护阶段。对于以上的问题分析，下面就结合笔者的工作经验，分析作为甲方在复杂软件项目的各个阶段应该把握的内容。而项目的立项阶段和初始阶段的工作开展的如何，将直接影响到后期的工作，所以本文中就这两个阶段的工作作了大量的描述，后几个阶段的工作乙方的工作量相对较大，描述则较少。 项目管理者联盟
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甲方在项目过程中的作用示意图 项目管理者联盟
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2． 立项阶段 项目管理者联盟
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(1) 项目意向提出 项目管理者联盟
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该部分内容属于项目意向的提出过程。业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。 项目管理者联盟
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对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往产生业务模式的改进或改革的需求，从而对信息化工具产生需求。在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后期变化的风险也很高。但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。并考虑公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。 项目管理者联盟
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对于不在集中规划时期提出的项目意向，往往会影响到原有的整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎，比如，项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。 项目经理圈子
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意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。 项目管理者联盟
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(2) 了解承包商 bbs.mypm.net
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作为承包商应该多多关注甲方客户的愿景分析，能够让甲方感觉到你能够帮他完成他的愿景，这样才可能赢得甲方的信任，进而赢得项目。但是作为甲方同样应该清楚自己的愿景，并考察潜在的承包商。 项目管理者联盟
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甲方要了解潜在承包商的实力，切实考察潜在承包商是否开发过类似的项目，在考察过程中最好是让潜在承包商提供成功和失败两种案例，然后在没有潜在承包商陪同的情况下，自己组织人员去案例单位考察，这样会很好的了解潜在承包商的实力和诚信。 service.mypm.net
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项目管理是项目开发过程中一个很重要的方面，是否有一套项目管理的规范应该是考察承包商的一个很重要的方面。项目管理的规范包含两个方面，第一个是否有一套既定的模板，第二个是否在以前的项目管理过程中使用过这套模板，有没有现成的文档可以作为参考。甲方应该要求承包商提供全部的项目管理文档，并建立双向沟通的渠道。潜在承包商在争取这个项目的过程中，应该向甲方提供解决方案一类的文档，这个文档的模式实际上是文档是否规范的一个代表。 club.mypm.net
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(3) 项目招标 项目管理者联盟
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在承包商选择阶段，对潜在承包商进行初步的筛选以后，根据需求与方案要求，制定招标文档，接收潜在承包商的项目解决方案，并根据评估标准，组织相关人员对供应商进行评估，选出2个以上的潜在承包商进入商务谈判。并在立项报告审批通过以后，与承包商签署合同。 club.mypm.net
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承包商的评估应该包括以下几个方面： 项目管理者联盟
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承包商基本面评估：如评估潜在承包商的规模、业绩、合同语言和仲裁地、合作策略等方面。 项目管理者联盟
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性能评估：它主要是对满足甲方信息化需求的产品本身进行评估，包括提供的功能、性能、体系架构、用户友好性、费用等方面进行考察； 项目管理者联盟
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运行环境评估：对系统运行所需要的服务器、客户机的软硬件配置进行评估。这是很容易被忽略的一部分，又是有可能对后续实施投入影响最大的一部分，尤其是在客户端数量大，环境复杂的情况下。 PgMp.mypm.net
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项目实施评估：在信息系统的建设中，项目实施方法与能力已经成为项目成败的重要环节，因此对潜在承包商实施能力的评估显得尤为重要。评估内容主要包括：实施方法、实施费用、实施周期、实施顾问经验以及对相似实施案例的考察。 项目管理者联盟
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培训与售后服务评估：包括考察培训方式、费用、售后服务方式、费用、响应时间等。 项目管理者联盟
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效益风险评估：即项目的投入与产出的评估。这是最难评估的一项，当前在信息化项目中尚没有形成较完备的投入产出的量化评估指标，多是采用一些定性的分析与比较。 项目经理圈子
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