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项目管理的一堑一智

作者：cacem 提交人：项目管理者联盟[cacem] 属性：提交人原创发布时间：2007/4/6 点击：7326 【收藏本文】

■项目管理是施工企业最核心的管理业务，直接关系到企业利润能否实现。项目管理培训
■项目管理必须是一个严谨的过程，任何一个环节的疏忽都有可能导致亏损。 bbs.mypm.net
■以史为鉴，可以知得失，以亏损为鉴，可以保利润。项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
bbs.mypm.net
项目管理的一堑一智项目管理者联盟
——某铁路施工项目的亏损原因调查项目管理培训
service.mypm.net
文/杨俊林项目经理博客
项目经理博客
　　A工程项目是由原某工程局S处所属的W分公司负责施工的，主要包括路基工程、轨道工程、桥涵工程等内容，工期为2004年12月至2005年12月。工程开工时，W分公司成立了D指挥部，负责在施工期间的对外协调、施工管理工作，下设A工程项目部和B工程项目部，2005年4月，W分公司按照S处要求撤消了原W分公司D指挥部及B项目部（B项目因任务图纸未到，一直未开工），只保留了A项目部，由S处成立的H指挥部和W分公司双重管理。W分公司向A项目收取利润，H指挥部向A项目部收取工程含税降造费用，从计价收入中直接分劈。2005年9月，S处实行扁平化改革（即撤消多余管理机构，由处直接管理项目，如撤消W分公司，由S处直接管理A项目），A项目部成为S处直属项目部。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　A项目部的施工组织方式和分包工程管理模式:项目部对该工程主要采取工程分包与劳务分包的形式进行管理，其中路基土方、路基附属、桥涵、站场建筑均采取工程分包形式组织施工，轨道工程采取劳务分包（清包）形式组织施工。项目经理博客
项目管理者联盟
　　截止2005年底，A项目完工率为100%,项目部按照《建造合同准则》确认该工程合同总收入16000万元,确认合同总费用为19441.72万元（含管理费用、财务费用、税金及附加等费用）, 该项目累计营业利润-3441.72万元。经过调查，发现项目之所以发生亏损，其原因主要有如下几个方面。项目管理者联盟
　　项目管理者联盟
权责关系不明确 项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　根据检查调研组了解, 在A工程项目施工前期，W分公司没有对该项目进行施工前评估，既没有与A项目部签订经济承包合同、下达经营考核指标，也未对项目部实施其他有效经济责任机制进行过程控制，项目部责权利不明确，导致在用工、增援、成本费用开支等问题上，项目部没有经营核算意识；如A项目部在按照W分公司要求储备劳力、增援其他项目发生大量窝工、停工费用时，并没有将此成本支出与项目自身的成本支出分开核算，导致项目部负担了这些成本支出；从对分包队伍的结算单价偏高的问题上，也体现了项目部没有节约意识。到了工程后期，S处扁平化后撤消W分公司，项目部变为S处直管（此时该项目工程工作量已经完成约90%），而S处相应的管理力度也没有及时跟上，导致项目部管理上失去有效控制，造成项目部权力相对过大,项目部的成本费用支出全部是项目部自己“说”了算，支多支少没有控制，而A项目部自身也没有编制施工预算作为目标成本对项目施工成本进行控制，在这种管理下，极易导致项目部的成本支出失控，以致于直到工程结束发现亏损大局已定，秋后算账的局面。项目管理者联盟
项目管理者联盟
管理机构设置不合理 pmp.mypm.net
项目经理博客
    项目成立后，S处组建了H工程指挥部，负责管理该工程的验工计价、资金拨付等工作，同期W分公司也成立了D指挥部，负责对外协调、施工管理等工作，这种管理模式的设置导致了S处在该工程项目的管理上链条过多过长； www.mypm.net
项目管理者联盟
　　项目部是施工主体，是公司的成本中心，按照项目法，公司应给项目部配备合理必要的管理资源。S处没有围绕项目合理配备必要的管理资源，较优秀的管理资源放在了处级指挥部、W分公司本部、W分公司指挥部，而不能集中在项目部，根据检查调研组了解落实的结果，A项目部领导人员8人(干部5人，以工代干3人),项目管服人员27人;其中具有中级以上职称的仅2人（项目经理为工程师，项目支部书记为政工师），很多项目部管理人员包括经理都是刚刚从事项目管理工作。转自项目管理者联盟
项目管理培训
　　由于管理层次较多造成项目经理级别地位较低，不利于获取有关对该项目有利的工程信息；同时由于项目经理在日常项目经营中没有相应的权力，必定造成其不会负对等的职责，客观上造成了项目部只知道服从上级要求干活，而对工程盈亏不负责任，形成了只干不算。项目管理者联盟
项目经理博客
组织不科学，不合理支出多 项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　在A项目施工组织过程中，虽然有许多客观如设计变更或上级要求提高施工标准等因素，但是项目部自身的施工组织不合理也是造成亏损的原因。由于施工现场实际的差异或缺乏施工经验，项目部在施工组织实施时不能合理地配置人力、设备等资源,导致窝工浪费等不合理的支出。如由于卸料地点变更、路基不成型、水沟位置变化等原因，导致多次发生倒运；在路基土方施工中,由于项目部施工组织原因导致返工、多填等64508 m3 ;又如项目部在路基土方施工中与分包队伍没有进行技术交底，施工前也没有进行现场测量，完工后现场收方，出现土方亏损。项目管理者联盟
项目管理者联盟
合同管理流于形式项目管理者联盟
项目管理论坛
　　通过检查调研组对项目部经济合同的检查情况来看,项目部的经济合同缺乏成本支出的有效约束,合同管理基本流于形式: 项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　认识不到位。在检查过程中发现虽然A项目部设置了兼职合同管理人员，合同管理也设有台账，合同评审也符合程序，但存在着有台账无合同、有合同台账不显示、台账登记内容与实际合同不符以及相关部门人员仅签字不把关、分包合同没有作为结算依据等现象。有些经济合同附在在会计凭证后作为附件，有些合同在合同管理员处，反映出合同存放和管理的不规范，没有形成统一的管理，建立严格的合同管理体系。从大包工程结算与经济合同核对情况来看，在事先未用料也没有购料计划的情况下，合同中出现的用料款与大包合同结算价款中的材料款分毫不差，说明合同并不是在大包工程开工前签订的，而是为了满足各项检查的需要后补的；核对过程中有10支队伍承揽1788.28万元的工程款却没有签订合同，反映了该项目在工程分包过程中没有履行必要的管理程序，合同管理没有真正成为项目管理的重要组成部分。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　缺乏必要的法律意识和知识。具体体现在项目部负责人员仍留有以往君子协议、结算付款的习惯，项目部与协作队伍之间，多数是口头交待施工内容，无明确工作量和单价约定，先干后算，后签或不签合同，以双方后期签认的结算单给付工程款，增加了成本控制的不确定性。2005年3月，项目部与四川某劳务有限公司签定了劳务分包合同，部分工程分包给该公司负责施工，但在进行工程施工和工程结算时该项目部更换为山西某工程公司（施工负责人一直未更换），由于A项目部未及时与山西某工程公司履行必要的分包合同手续，仅是口头明确了工程量、结算单价等相关内容，以致在工程结算时，双方发生了结算工费纠纷(A项目部以较高的单价结算也不能满足对方要求),对方通过多次带人围堵项目部的方式给项目部施加压力,要求增加其工费结算,项目部后于2005年7月份给该单位增补费用结算数十万元, 对方单位领导已经书面确认已结清了所有工作量;但是最近对方单位仍有通过上访继续要求增加工费的意向；姑且不论对方掌握多少对其有利的证据资料，就A项目部而言，因缺乏法律风险防范意识和相关知识，未及时与对方签订有效合同，处于被动局面，项目因此承担了不小的经济损失和法律风险。项目管理者联盟
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索赔漏洞比较多 项目管理者联盟
blog.mypm.net
     工程索赔对施工企业经营非常有利，然而在索赔工作中项目部还存在着索赔意识不强或力度不足的情况。 talent.mypm.net
项目管理者联盟
     索赔责任不明确，落实不到位。A项目部在发生索赔事件后，上报H指挥部，由H指挥部统一负责对业主、设计单位、监理单位进行签认后完成索赔。但由于指挥部和项目部并未建立起有效的工程索赔管理机制，将索赔工作纳入日常的管理体系，导致A项目索赔责任不明确，落实不到位，指挥部对项目部的一些索赔项目并未采纳，也未正式答复，而是将指挥部自己掌握的该工程发生的索赔项目统一向业主索赔，其中涉及A项目部的索赔项目和金额与A项目部上报H指挥部的分歧较大，因当时双方均未通过正式有效的书面资料进行沟通，在检查组对该项目的索赔情况核实过程中，双方仍存在着意见不一致的索赔项目和金额；项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　索赔意识不强。检查中发现A项目部存在着在施工管理过程中不能及时全面地发现潜在的索赔因素、未及时与H指挥部有效沟通、也未办理相关的变更索赔签认手续、索赔资料收集整理不齐全等情况。如在项目施工中，项目部根据施工组织设计及实际需要，分别与某省有色金属勘察工程有限公司、某市民基建筑有限公司协商租赁设备，5台旋喷桩钻机和4台发电机于2004年12月底进场。因设计变更，原需要使用该设备的涵洞施工改扩大基础，致使设备未使用近一月时间，后经双方协商确定最终给付金额共19.8万元。此笔费用的发生直接导致项目成本增加，应成为今后对业主索赔内容，但项目部仅与其中一家后补了正式合同，造成今后索赔资料不齐全，影响工程项目索赔工作。   项目管理论坛
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内部会计控制漏洞 pmp.mypm.net
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