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项目管理案例系列[20]：客户要求压缩进度，项目经理怎么办？

作者：项目管理者联盟提交人：项目管理者联盟[项目管理者联盟] 属性：提交人原创发布时间：2007/2/28 点击：12375 【收藏本文】

service.mypm.net
分析6：   题目：激发潜能，适时反馈     项目管理者联盟会员：Jack Pan pmp.mypm.net
blog.mypm.net
本着客户至上为事业基础，项目经理不仅要规划各部门工作进度，更要把握各部门人员心态调整。talent.mypm.net
pmp.mypm.net
首先，客户要求压缩进度自然有客户的理由，把客户的最终目的化为项目各部门共同努力的目标，激发相关人员的积极性和责任心； bbs.mypm.net
service.mypm.net
2.项目重点的计划统筹安排，确定任务时间，责任人及不可达成事项；项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
3.将项目完成进度状态适时反馈给客户。转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
分析7：   题目：Strive best efforts based on the Truth     项目管理者联盟会员：chen peng 项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
1. Study reliability and feasibility based on the truth. 项目管理者联盟
项目管理者联盟
2. Adjust your plan after discussion with your team. Build trust in your team. 项目管理培训
项目管理者联盟
3. Catch main functionanity of product and negotiate with customer 项目管理培训
and supermanagement. 项目管理者联盟
项目管理者联盟
4. If there is risk of failure, say so. Let customer know that 项目管理者联盟
and supermanagement know that.   转自项目管理者联盟
training.mypm.net
Every thing based on truth and best efforts. blog.mypm.net
项目管理者联盟
分析8：   题目：尽可能的寻求资源     项目管理者联盟会员：Isabel service.mypm.net
项目管理者联盟
既然是从高层管理下来的指示，可以先从管理层要资源。转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
直接先和各部门的boss谈好项目的priority，然后尽可能多的争取资源。不见得一定要增加人手，至少优先级高了项目会顺利很多。同时和客户保持良好的沟通，提高客户的确认效率。项目管理者联盟
基本上，客户的需求是最大的。项目管理者联盟

分析9：   题目：积极应对,迂回处理     项目管理者联盟会员：李俊 项目经理博客
PgMp.mypm.net
从实际出发,先分解任务到各个研发单元,详细的与各任务组分析完成任务的充分必要条件,需要上级协调的要立即上报并详细解释其重要性,为提高效率则需要延长劳动时间,如无加班可能则需剑走偏锋"正兵阻敌,奇兵取胜",引入外面的智力来完成任务.用完成任务的奖金来支付费用. 项目管理者联盟
项目管理者联盟
分析10：   题目：客户需求----项目存在的意义     项目管理者联盟会员：旭飞 项目管理者联盟
项目管理论坛
作为项目工作人员，应时刻保持清醒的认识：客户的需求，是立项的根本，是项目工作人员存在的价值体现。因此，在本例中，对于客户要求压缩进度的需求，在经过评估后，确认此需求能够给客户创造价值，那么，作为项目经理，应该接受这个现实，并鼓励自已和激励下属承担面对现实所需要付出的努力，哪怕这个努力并没有额外的回报。所以，心态调整是首要问题。项目经理博客
项目管理者联盟
接下来的工作，则需要与团队沟通，对整个工作进行重新规划，对比原有工作进度，进行时间、内容上的压缩，并再一次理清工作重点，最终与团队形成新的项目执行方案，并对比原有方案，分析其中利弊，评估新方案的可行性。在可行与不可行选择之间，应以客观的态度进行，最后与公司上层就此问题沟通，取得上层认可与理解，但是最重要的一点，你仍然得完成这个项目。项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
对于弱矩阵问题，及其带来的负面效应，唯一的办法，就是沟通与激励，这也是考验项目经理的领导能力及团队的向心力的时候。项目管理者联盟
www.mypm.net
分析11：   题目：项目风险应对了吗？     项目管理者联盟会员：赵昶项目管理者联盟
项目管理者联盟
1）当加班成为工作常态时，对项目、团队和公司所带来的负面影响是巨大的：效率降低、项目成员的抵触情绪以及离职等，而正面的影响基本为零。 PgMp.mypm.net
项目管理者联盟
2）假设原计划的5个月是比较合理的，在人员和成本不增加的情况下，能折衷的只有质量或者范围，需要认真分析，然后提交客户批准。如果都行不通，那项目经理应该及时向公司管理层发出项目失败的预警，由管理层来决定风险应对方案。项目管理者联盟
talent.mypm.net

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！

[发表评论]

[相关评论]

[评论人] daijiangbao	[时间] 2010-04-22
客户的这些要求难吗？很容易满足的。首先，要搞清楚客户要压缩进度的目的是什么，一般来说，压缩进度是表面现象，上面所说的都是就表面现象展开的西医方式的救治，代价很大，效果不好。压缩进度的关键在于沟通，最关键的是客户急于知道项目的结果是怎么样，能不能把握住客户关注的重点问题，要把客户最急于看到的结果先拿出来，这样就很容易了，就本案例来说，20%的客户问题可能需要用80%的时间来解决，反过来，80%的问题轻易就可以用20%的时间，就可以完成，非常可笑的是，本案例的时间客户的要求就是这样符合80/20法则，5个月的项目工期就应该由一个月来完成个八九不离十，这样客户的担心没有了，基本上能看到项目的结果，应该来说就已经达到了完成项目的工期要求，剩下的就看你的项目管理的水平了，把客户管理的好，项目也就结束了，管理的不好，你就用五个月的80%时间，也就是四个月来解决剩下20%的问题，到时所谓的项目结束还是五个月，说开了就是规律，看透了就是项目管理的水平。

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