多项目管理依据项目间的关系可分为项目成组管理和项目组合管理。
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1、 项目成组管理（Group Projects for Management）项目管理者联盟
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项目成组管理管理的是一组人为定义的项目，这些项目间没有共同的目标但，但具有一定的相似性。这些项目在技术解决方案、任务运作流程和项目规模等方面大致相同。为了更有效地利用资源，快速完成任务，我们无须像大项目那样正规化地运作和管理。我们可以事先开发出一套可以公用的小项目管理模板和运作规范。然后将这些小项目成组，通过集体配置资源，使用公用的标准模板来实现多项目管理是更有效的途径。项目管理者联盟
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项目成组有一定的原则，主要有：
项目经理圈子
1） 同组的项目应该具有相同的优先级；项目管理者联盟
2） 同组的项目应该类别相似（类别相似是指从项目周期、价值和所需资源上衡量大致相同）；项目管理者联盟
3） 同组的项目应该具有相同的生命周期<阶段>。［但在同一时间点上，不同项目处于不同周期阶段，这是允许的］；项目管理者联盟
4） 同组项目应该复杂性相当；pmp.mypm.net
5） 适用于成组的项目其生命周期应该都比较短[一般小于3个月]，项目所需资源也应该比较少［项目团队一般应小于6个人］；项目管理者联盟
6） 同组项目所需的技术应该类似或相同。项目管理者联盟文章
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个人见解：根据上面的定义和原则，我觉得成组管理比较适合于单个职能部门内部的多项目管理。例如我们硬件部的N多的项目。项目管理者联盟
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2、 项目组合管理项目管理者联盟
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项目组合管理管理的是多个不具备相似性的项目，难以互相参照，但是这些项目组合在一起能够使企业的技术和资源得到有效的配置和利用，进而提高企业的市场竞争力。举例来说吧，比如说我们想为客户打造某种网络架构（包括n款终端，m款MCU，s款交换机，……），这是项目目标。对于MCU、终端、交换机等，他们各自的应用技术、项目周期、所需资源等差别很大，不符合项目成组管理的原则。对此我们需要启用另外一种项目管理模式，这就是项目组合管理。例如我们当前的IPD试点就是鲜明的实例。项目管理者联盟
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1） 组合管理具有战略性，与企业的经营战略是相匹配的，是企业战略的体现，一般都有公司高层管理人员参与与支持。项目管理者联盟
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2） 组合管理的决策环境具有动态性，组合过程中项目的状态和前景是变化的，组合管理可以发现新机会和误区，新机会将竞争现有项目的资源，误区将释放已占据的资源。就这样通过变化将企业活动调整到一个合适的位置和重点。项目管理者联盟
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3） 组合管理强调整合性，能培养企业的向心力和协作能力。
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4） 组合管理能合理优化企业资源的调配和最大效益使用。
项目管理办公室（PMO）项目管理者联盟
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前面我们在讲述项目组织时谈到项目管理办公室是项目管理支持体系的一个组成部分，是为EPM提供项目管理业务支持的。那么到底什么是项目管理办公室呢？club.mypm.net
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项目管理办公室不是一个新生事物，而是很早以前就有的东西。项目管理办公室的产生是由于项目管理日益复杂化和多变化等因素导致的结果。是时代发展的必然产物。项目管理者联盟
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最初，成立项目管理办公室的目的是减少企业中项目管理职能的成本和改进改进呈报高层管理者的信息质量。在过去的企业中，项目管理办公室的基本职能是以保持与培养出最好的项目管理习惯，来维护项目管理的规则。他一直被看作是一个静态智囊，受到培训组织的制约。这个时候，项目管理办公室被定义为一个协助项目经理完成项目目标的实体组织，他对项目进行计划、估计、进度安排、监控和控制。项目管理者联盟
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如今，项目管理办公室不仅包括传统项目管理办公室的职责，还新增加了许多其他职责。如JIT训练、行政管理、项目经理席位、监督、咨询、方法和标准等。当前对项目管理办公室的职能最基本的描述是为企业（或其他长期性组织）中多项目的管理提供规范的专业化服务。对于多项目管理，前面已经讲过，主要是项目成组管理和项目组合管理两种模式。PgMp.mypm.net
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在不同企业中，项目管理办公室（PMO）有多种叫法，如项目支持办公室（PSO）、项目办公室（PO）、计划支持办公室（PSO）、项目管理支持办公室（PMSO）等等。项目管理者联盟
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PMO的职责：项目管理培训
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通常，PMO被定位为为企业项目管理的业务支持机构或内部咨询机构。其职责主要有：项目管理者联盟
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1） 开发和维护项目管理标准、方法和程序；项目管理者联盟
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2） 为企业提供项目管理的咨询和指导；项目管理者联盟文章
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3） 为企业提供合格的项目经理；blog.mypm.net
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4） 为企业提供项目管理培训；项目经理博客
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