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上海环球金融中心地上101层，地下3层，建筑主体高度492米，总建筑面积381,600平方米，建成后在“楼顶高度”“人可到达高度”两项指标上均位居世界第一。项目管理者联盟
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本工程由中建总公司牵头与上海建工集团组成总承包联合体，其权益比例为70%比30%。自2004年11月15日开工以来，截至2006年10月16日共历时704天，工程主体钢结构已施工至65层，标高已达282.35米；混凝土结构已施工至62层，标高268.55米。尽管期间遇到了很多坎坷，有时步履还有些蹒跚，但我们一路前行，随着大楼一起攀高，用实力证明了中国建筑企业有能力建造世界顶级摩天大楼。项目管理者联盟
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尴尬的微笑项目管理者联盟
——中标之后才知道与世界建筑业先进水平有较大差距
2004年9月16日，业主发出中标通知书，此后仅有26天的准备时间，总包就必须开始施工。项目管理者联盟
刚开始，大家都踌躇满志。因为这里聚集着两大集团的强将精兵，很多人经历过大型项目的锤炼。但面对“苛刻”业主和经验丰富的10余家国际分包商，在国内的大环境下如何适应国际化管理模式，做一个合格的总承包商则是一个全新课题。项目管理者联盟
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深化设计成拦路虎项目管理者联盟
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在国内，按图施工是惯例。因此，在投标时并未考虑到业主对深化设计工作的复杂性和艰巨性，成本预算也远远不足。club.mypm.net
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由于本项目业主要求采用日本惯例，将大量深化设计工作安排在施工前完成，而且设计院提供的施工图远远不能满足业主审核的要求。项目运行之初，一些员工甚至是项目高层管理人员对深化设计工作存在理解差异和习惯差异，对业主意图和习惯做法的理解把握不准，导致深化设计工作滞后，严重地阻碍了施工进展，总包为此付出了极大代价。项目管理者联盟
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为做好深化设计工作，总包从中建上海设计院聘请了11名富有设计经验的专家严把审图关，并挑选了4家设计公司协助分担模板、预留、装饰排版等深化设计工作，各分包也配足了设计人员。据统计，目前总包和分包从事深化设计的人员超过200人。PgMp.mypm.net
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材料报审过程复杂转自项目管理者联盟
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本项目的材料与设备选择及报批是保证工程顺利推进的重要环节，也是进行施工图深化设计的必要条件，更是维护总分包利益的关键。本工程共有200余种主要建筑材料和上百种设备需要通过业主工程师的确认，其中装饰材料数量在100种左右。按照业主的要求，材料确认包括考察、询价、品牌选择、商务谈判等流程，完成这一流程要大量时间。PgMp.mypm.net
另外，业主事先花费了许多精力和时间去准备招标文件，在招标文件中指明了许多设备和材料的性能、品牌和厂商等，选择高价材料合格替代品的难度非常大。对于无法寻求替代品但亏损严重的材料，设法说服业主改变原方案的难度也非常大。service.mypm.net
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方案审批流程过长项目管理者联盟
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技术工作是整个工程施工的先导，总包技术部牵头编制施工方案，报业主审批后执行。本工程已经报送业主的施工方案超过400项，且业主审批方案非常认真，方案一般要经过2次以上的评审，大多需要2-3个月的审批时间，有的甚至长达一年。若分包不配备足够数量高素质的技术人员，致使方案编制时间滞后及编制质量不高，将直接导致施工方案审批滞后，势必影响到工程进度。更有甚的是，有些工作已开始很久，至今方案仅获得业主有条件认可。项目管理者联盟
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分包管理任务艰巨。项目管理者联盟
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作为国内建筑企业首次独立总承包世界顶级摩天大楼，总包在适应国内工程国际化管理上还有一段探索的过程。项目管理者联盟
项目总包架构下的分包有直营分包、指定分包、业主直接分包三种形式，其中多家分包为国际知名企业，如嘉特纳、西飞三精、驹井铁工、江森自控、依达克斯、三菱、奥的斯、蒂森、日立、东芝、法福克等企业来自近10个国家。本工程《总承包合同》为英文，套用国际通用的FIDIC条款，日常工作语言为日语、英语和汉语，对员工的素质提出了新的要求，是名副其实的国际化工地。项目管理论坛
对分包的巨额索赔也是首次碰到，如某指定分包在工程仅进行了三分之一就向总包提出了320万美金的索赔额，并提交了众多索赔文件的支持证据。总包要慎重地对其提出的索赔依据逐项辩驳或认定，拿出可靠有力的辩驳依据，尽最大努力保护总包利益。因此，总包方必须高度重视商务合约管理工作，同时要求相关部门切实做好各类反索赔资料的搜集及归类，从容应对分包对总包的索赔，尤其要重点对待指定分包的索赔。
理念的碰撞转自项目管理者联盟
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——实施过程中才知道国内通用的做法在“环球”行不通
上海环球金融中心工程的业主方是日本知名房地产企业——森大厦株式会社，业主派驻了近80人的现场管理团队，主要分为相对独立的三个部分：工程管理、设计监理、商务合约。业主对现场的管理分为多个层次，分别为森大厦、森海外、上海环球金融中心有限公司、上海环球金融中心项目建设指挥部，其中上海环球金融中心有限公司为合同业主，其总经理为“业主代表”；其中上海环球金融中心项目建设指挥部为FIDIC定义的“工程师”，其总监为“工程师代表”。“环球”的管理体制不仅名义上采用国际通用的FIDIC条款，还加入了日方十分熟悉的日本国内对工程的管理惯例，又要满足中国的规范，因此，总包的管理人员的理念和惯性时常与业主的要求发生碰撞，主要体现在如下三个方面：service.mypm.net
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流程比结果重要。项目管理者联盟
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在本工程实施过程中，按照国内通常做法只看重结果是行不通的，业主（工程师）凡事必讲流程：材料报审要按照材料选型、厂家考察、品牌确认、商务谈判、业主审批的流程进行；深化设计要按照平面详细图→各专业图→综合布置图→CWD→施工图的调整的流程进行；施工方案审批按照分包编制、总包审定、业主审批的流程进行；分项工作按审批的方案进行；文件要求的事项总包必须件件落实并及时反馈……项目管理培训
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业主（工程师）对总包的管理是通过严格执行流程控制来实现的，他们认为流程比结果重要，结果是流程按部就班执行的产物。如果总、分包忽视流程及相关文件要求，即使工作的结果已经达到标准也不予认可。为了获得业主的认可和信任，总包须建立业主指令的执行与消项制度，布置任务时明确责任人及完成标准和时间要求，辅之于奖惩办法。业主（工程师）的管理理念看似“死板”，却成功地推进了项目的管理实践，总包也将这一做法（对流程的重视）引入到对分包的管理中。项目管理者联盟
纸头比口头有力。项目管理者联盟
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在本工程的施工管理中，我们有这样一个体会：在与业主、分包的工作往来中，应尽最大努力形成书面资料，按照国际惯例，书面资料的效力远远大于口头的效力。因此，无论是谈判、座谈、召开专题会议，还是日常工作的沟通等，我们都要求形成书面资料。目前，总包共有文件类别20余种，每年发出的文件超过5000个。此外，对于来文我们尽可能做到两个“务必”：务必及时回复；务必落实及反馈。PgMp.mypm.net
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为更好地做好书面资料的管理，总包的各个部门均配备了专职资料员，设立了总包资料室，要求各部门及时对书面资料进行整理及归类，定期移交资料室存档，用完备的书面资料满足业主的监督要求并维护及保障总包和分包的利益。项目经理博客
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“搞好”比“搞定”有效。PgMp.mypm.net
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按照国内建筑业的通常做法，“搞定业主相关人员是关键，比搞好工作更为重要”。但这一通常观念在本项目行不通。项目管理者联盟
本项目当然也少不了与业主工程师联络感情，但联络感情与业主工程师在工作中“高抬贵手”没有必然联系，也就是说“搞定”不等于“搞好”。本项目的业主工程师更为关注总包的作为，并不因为吃一顿饭、跳一次舞而改变态度。为此总包更强调的是业主指令的落实和工作实绩。更加注重细节，加强现场管理，以“搞好”工作换取业主的信任。
拔节的声音项目管理者联盟
——中国建筑企业完全有能力建造世界级的摩天大楼
在前一阶段的施工管理过程中，我们有如下收获：项目管理者联盟
证明了中国建筑企业的实力项目管理者联盟
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