（一）项目管理者联盟：曹老师，感谢您接受本网的访谈，IT技术近年发展迅速，请您首先谈，IT技术在工程项目管理中的应用现状和前景吧。

曹德成：工程建设推行项目管理与信息技术应用是密不可分的。项目管理知识体系的4个核心模块：范围管理、进度管理、费用管理、质量管理；3个核心过程：计划、执行、控制；构成的核心矩阵的管理内容，要求我们应用信息技术进行目标计划、过程偏差、执行结果的管理。随着项目管理水平的提高，国家信息化战略的推进，市场竞争机制的深化，信息技术在工程项目管理中的应用也在不断的普及和提高。项目管理者联盟
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为了适应招投标市场的需要，无论是业主还是承包商都不得不应用相应的软件编制招标文件和投标文件，不同程度的应用网络计划软件编排进度计划，应用定额软件编制工程量清单……但是一旦中标，在项目实施过程中是否应用信息技术进行管理就难说了。实际上，工程项目实施的目标控制，过程管理，是最需要应用信息技术才能得以实现。项目管理者联盟
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工程项目的范围、进度、费用管理的信息是相互关联的，这就要求进度计划软件、费用管理软件、合同管理软件……的集成应用。由于软件供应商发展的历史原因，由于软件市场的构成，以及软件使用者的自身条件限制，造成了目前信息技术应用的局限性和片面性，影响到综合效果的发挥。

工程项目管理的特点是按照建设程序实施全生命周期的管理，从工程项目立项、可行性研究、工程设计、施工安装、固定资产移交、到生产运营，需要项目的各参与方进行协调管理，其中既有共同的管理目标，又有各自的管理内容。这就需要全生命周期的项目信息共享，需要计算机网络的支持，需要软件的集成。项目管理者联盟
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从项目各参与方的角度看，首先要对自身的项目管理进行管理软件的集成，形成工程项目管理信息系统，对项目实施过程中信息进行综合管理。项目管理者联盟
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从工程项目建设方的角度看，应该努力推动工程项目全生命周期的信息共享，构建具有各参与方信息管理协同平台的全生命周期项目管理信息系统。项目管理者联盟
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从行业和国家的角度看，从固定资产投资目标控制出发，以决策支持为核心，建设工程项目全生命周期管理信息系统。项目管理者联盟
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这既对各使用方提出了目标要求，也给软件供应商提供了市场空间。

（二）项目管理者联盟：曹老师，您作为对外承包工程商会IT专家，请您谈谈中国企业如何在对外承包工程提高风险意识？做好风险控制？

曹德成：对外承包工程的风险可以从工程项目管理的阶段来进行分析，可以从风险分类的角度来进行分析。项目管理者联盟
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按阶段考虑，在对外工程项目前期准备阶段，存在项目信息不确切风险、业主资信不可靠风险、项目资金不落实风险等。talent.mypm.net
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在招投标阶段，存在当地代理人不可靠风险、共同投标合伙人选择风险、投标方案决策风险、投标技巧使用风险等。service.mypm.net
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在合同谈判签约阶段，存在不变总价合同风险、无条件保函风险、支付条件苛刻风险、变更条件苛刻风险、风险分担不合理风险、索赔处理程序风险等。talent.mypm.net
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在项目履约阶段，存在水文地质条件不符风险、设计变更多风险、使用不同规范标准风险、工程师刁难风险、业主不按时支付风险、当地习俗影响施工风险等。www.mypm.net
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按风险分类考虑，政治风险，包括所在国战争风险、所在国政府不稳定风险等。项目管理者联盟
经济风险，包括没收无条件保函风险、外汇风险、通货膨胀风险、价格上涨风险、政府部门腐败风险、工程师贪污风险、分包商履约风险等。项目管理者联盟
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技术风险，包括水文地质条件复杂、技术规范标准不一致、设备材料供应不按时、设计变更频繁、施工环境不好等。项目管理者联盟
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合同管理风险，包括投标报价风险、当地代理人风险、共同投标合伙人风险、业主方违约风险、工程师不公正风险等。项目管理者联盟
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一般工程项目的风险管理要求我们首先识别风险，然后对风险进行定性定量分析，根据风险的大小和重要性制定不同的风险应对策略，在工程实施过程中对风险进行监控管理。service.mypm.net
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对于对外承包工程，由于环境、法规、标准、习俗、参与方的特殊性，要求我们对以上所述的风险进行认真的实事求是的识别，最好根据以往的对外承包工程的经验建立风险数据库，邀请专家针对具体工程项目对数据库中的历史风险加以选择和补充，然后根据合同文件和工程所在国和项目所在地的有关数据，应用相应软件进行风险定性定量分析，制定相应的应对措施。但是，最最重要的还是承包工程实施过程中的风险跟踪管理。这里既包括尽可能避免风险发生或尽可能降低风险发生的可能性，又包括尽量减少风险事故的损失程度。在项目实施过程中应该加强风险预兆的识别，根据不同的里程碑阶段，对已经过去没有发生的风险从识别表中进行删除（但是应该记录），对后续风险进行新的调整和补充。对于风险事件的损失进行索赔处理，是业主应该承担的风险，按照FIDIC索赔程序和合同要求，申请索赔；属于已保险的自然灾害风险，可以向保险公司申请索赔。但是按照国际惯例，我们必须齐备相应的工程信息资料，这就要求我们在承包工程项目管理过程中加强跟踪信息的管理。项目管理者联盟
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我们目前最薄弱的就是没有风险数据库的支持，没有风险分析软件的应用，投标阶段就缺乏风险识别和分析，使项目承包存在隐患。在合同签约时我们又不能根据国际惯例和所在国的具体情况，在合同协议书中明确不属于承包商承担的风险，以及对承包商比较有利的索赔程序。这就导致项目实施时可以得到的风险事件损失索赔，也得不到应有的补偿，或者产生合同纠纷难以解决。在项目实施过程中，由于缺乏相应软件和信息系统的支持，使风险跟踪管理，风险信息收集，索赔数据的快速分析计算和索赔文件的完善处理都难以实现。

（三）项目管理者联盟：曹老师，听说您参与开发了，国家体育总局奥运场馆建设代建制项目管理信息系统，您给介绍一下这个项目吧？这个信息系统的应用情况如何？项目管理者联盟
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曹德成：代建制的本质是为了实现建设项目的组织建设与项目的投资、使用、运营管理实现分离，保证投资项目的建设管理的专业性，科学性，同时也为政府部门减轻职能负担、加强廉政建设开拓了道路。代建方作为代建制管理模式中的核心，在代建制管理模式中发挥着重要的作用，代建方管理的好坏是代建制能否达到项目目标的关键所在。在代建制建设项目管理过程中引进信息化，可以使建设项目的管理方能够及时获得建设项目的各方面信息，并及时根据获得的信息进行管理决策。

2004年4月北京市发改委颁布了《北京市政府投资建设项目代建制管理办法（试行）》，对于代建方的管理职责做出了规定，根据“代建制管理办法”的第七条，第九条，第十条，第十九条，代建方的管理职能需求综合为以下几个方面：pmp.mypm.net
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（1）工程前期征地、拆迁和市政配套等工作的管理、协调；（2）完成或协助完成项目可行性分析、项目策划和项目可行性研究报告；（3）完成项目开工前所需的各项审批手续；（4）完成或协助招标公司组织工程勘测、设计、施工、安装、材料设备采购的招标工作，编制招标方案、标底和评标办法，组织评标；（5）向被代理单位提供全面的技术咨询服务，参与合同谈判与签订；（6）负责优化设计，核查初步设计、施工图设计、工程预算和施工组织方案等工作；（7）负责合同管理，按照所签订的各种合同组织工程建设，协调各单位之间的关系；（8）负责对工程进度、质量、投资、安全、文明施工的统一管理以及工程建设期间的投资控制和工程设计签证，并对各施工工序的质量进行全面监管；（9）编制实施项目的年度投资计划、用款计划、建设进度计划和财务预决算，并报被代理单位审批；（10）工程建设过程中，在批准的概算范围内或在被代理单位授权范围内对单项工程进行局部高速或变更，重大调整或变更报被代理单位审核，并报原审批单位批准；（11）组织工程竣工验收、备案、项目试运营及移交使用，负责编制竣工档案，协助办理权属登记；（12）进行建设工程项目包括投资效益分析在内的后评估以及被代理单位委托的其他工作。

代建单位是代表业主/投资者对项目建设进行专业化管理，提供管理服务。代建方的管理涉及项目的全生命周期，其管理的内容包括项目咨询、项目设计、项目招标、项目施工、项目验收、项目移交。代建方在管理过程中要与参与项目的政府各部门包括发改委、规委、建委、财政局、市政局进行沟通和报批；要与业主方、咨询方、勘测设计方、招标代理方、施工承包方、设备供应方、使用方共同对项目进行信息沟通和共享。为了实现项目目标，为了专业化的管理，代建方必须走信息化的道路。项目管理者联盟
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为了使代建方项目管理信息系统能完成代建制项目管理的管理职能，系统必须实现“协同”，“集成”，“共享”，“动态控制”，“流程控制”，“远程控制”。具体包括以下要求：项目经理圈子
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1.代建制下代建方管理中的3个层次——决策层、管理层、执行层之间的管理协同与信息共享项目管理者联盟
2.代建方与其他各参与方的管理协同和信息共享项目管理培训
3.项目管理功能模块之间的功能协同项目管理者联盟
4.项目管理数据库与知识库的协同talent.mypm.net
5.项目前期管理与实施期管理的协同转自项目管理者联盟
6.项目管理全生命周期信息共享项目管理者联盟
7.项目管理工作流程的控制项目经理博客
8.项目管理软硬件的集成项目经理博客
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