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作为北京建工集团的二级公司，从母公司脱颖而出成立集团公司，这在北京乃至全国建筑企业中绝无仅有.
这是一次值得所有六建人骄傲的改变。2006年6月16日，北京市第六建筑工程公司与其下属的天津京六建筑工程有限公司等5家投资子公司联合成立了“北京六建集团公司”。作为北京建工集团的二级公司，从母公司脱颖而出成立集团公司，这在北京乃至全国建筑企业中绝无仅有。talent.mypm.net
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在集团公司才能享有更多工程总包权的今天，成立集团公司无疑将有更多的机会与市场项目经理圈子
面对未来激烈的竞争市场和新的集团公司，北京六建集团公司法人代表、总经理吴恭成胸有成竹地道出其战略思路：“总部经济市场化，投资主体多元化，主业管理规范化，专业公司法人化。大幅提升企业的核心竞争力。”项目管理者联盟
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对六建稍有了解的人知道，吴恭成的话其实既是愿景也是提示。事实上，在已经过去的48年的岁月中，六建的核心竞争力也相当不差。
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高井发电厂、首钢特殊钢铁公司、北京分析仪器厂、首钢重型机器厂、燕山石油化工总公司、长城饭店、中央电视台、中国工艺美术馆、中国人民银行金融中心、北京国际会议中心、中央电视塔、国际新闻广播电视交流中心……这一连串叫得响的名字都与六建有关，并早已载入六建发展的史册。项目管理者联盟
不仅如此，六建近年来还创造了诸多北京乃至中国建筑史上的奇迹：16小时完成一层楼结构施工；8个月完成8.1万平方米的金鱼池住宅小区；10个月完成3.5万平方米的林业大学学生公寓；7天7夜完成151间、共计4431.6平方米的小汤山“非典”病房施工；5个月完成71000余平方米的天津泰达足球场结构。PgMp.mypm.net
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而令包括吴恭成在内的所有六建人一直引以为傲的是，六建是全国建筑业“创全优活动”的发源地，是全国第一个荣获国务院嘉奖令的施工企业，在全国建筑企业中，率先实行了建筑产品保修制、回访制和“为用户服务三原则”。blog.mypm.net
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在近半个世纪的风雨历程中，六建先后完成了近2000万平方米的建筑作品，18次荣获国家级建筑大奖，其中12捧鲁班奖，在国内建筑业名列前茅，同时还先后荣获国家、北京市以及行业协会颁发的多项光荣称号。2005年，六建又获得了对外承包工程资格证书。PgMp.mypm.net
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由于明确提出“建安为主、多元发展”的产业延伸战略，使“拓展外埠、跨行业经营”战略得以顺利实施。目前六建已形成建安施工、装饰、市政道桥、机电安装、古建和工业全面发展的产业格局。继天津分公司之后，山东、河南、福建、广西、西安、宁夏、沈阳等分公司相继成立，并均取得良好业绩，一座座当地标志性工程成为六建公司辐射全国的品牌地标。据了解，截止2004年，六建注册资本金达到了3亿元，净资产3.6亿元。2005年六建京外新签合同额3.7亿元，同比增长25%，承揽面积23.6万平方米。钢结构、市政道桥、商砼、异型模板加工等，一支支现代化、专业性强的精干队伍也成为公司新的经济增长点。此外，六建还相继在安哥拉、坦桑尼亚、俄罗斯三国承接三项境外工程，产值达2亿多元。www.mypm.net
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2005年初，六建公司晋升为施工总承包特级资质，不仅为后来成立集团公司扫清了障碍，也是自己实力的最好证明。项目管理者联盟
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在我国，相对于其他一般产品生产销售企业，建筑企业具有市场准入制度——资质审批制度。资质是建筑企业重要的无形资产。我国建筑业的市场准入首先要求企业具有足够的注册资金及一定数量的固定资产，并有一定数量的技术、管理人才。企业资质分为总承包、专业承包与劳务分包三大类，在每类中又分为若干级，如总承包12个序列中又分为特级总承包、一级总承包、二级总承包和三级总承包四个级别；资质的获取实行审批制，高级别资质必须通过国家建设行政主管部门批准才能获得。因此，资质既是对新进入者的行业壁垒，也是对已进入者的行业保护。项目管理者联盟
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而建筑企业要想取得特级资质，就变成了一件很难的事情。根据建设部施工总承包企业特级资质标准（征求意见稿）规定，企业要想取得特级资质，在企业资信能力、企业主要管理人员和专业技术人员要求、科技进步水平、代表工程业绩等方面均要达到一定要求。而那些相对的“高要求”，让像六建这样的二级公司能取得特级资质成为凤毛麟角。项目管理者联盟
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不过，对于已经成功迈过“门槛”的六建来说，那些已经都不再是问题。2006年初至7月10日，六建集团公司新签合同额24.33亿元、承揽面积96.6万平方米，两项经营指标双双超出上级下达给六建集团全年的任务指标，同时也双双位列建工集团第一。
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六建之所以能有今天，完全得益于他们长期以来坚持的精品战略。项目管理者联盟
金殿大厦是北京市金融街的重点工程，也是六建申报鲁班奖的重点工程。曾在北师大附中教学楼施工中，以优质的工程质量赢得甲方信赖的第六项目部，在工程开工伊始，便确定了“誓夺长城杯，确保鲁班奖”的质量目标。talent.mypm.net
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多次荣获公司先进集体荣誉称号的该项目部党总支，充分发挥思想政治工作优势，使创精品思想在项目部迅速统一。在总结北师大附中成功经验的同时，他们组织全体职工到获得鲁班奖的北师大国际学术交流中心工程进行深入的观摩学习，针对工程自身特点制定了严谨的施工组织设计和技术保障措施，使工程质量始终处于良好状态。同时，他们还制定了严格的质量奖惩制度，激励了广大职工的创优热情，确保了工程两次以优异成绩顺利通过北京市长城杯验收，向鲁班奖又迈进一步。PgMp.mypm.net
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过程中良好的现场管理和质量管理赢得了甲方信赖，也成为该项目部经营过程中的橄榄枝，甲方主动介绍并中标了合同额近9000万、34300平方米的清华大学生命医学研究院教学楼工程。此外，他们积极追踪市场信息，又以雄厚的施工实力中标了合同额1.5亿元、总建筑面积71000平方米的新世界家园三期工程。项目管理者联盟
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精品工程源自人员的业务素质和思想素质。吴恭成说，为最大限度激发职工的能动性、创造性，六建党委在创精品过程中引入竞争机制，实行末位淘汰机制，做到能者上、庸者下，使广大职工深刻地认识到：个人若不能跟上企业发展的步伐，不能在各自的岗位上表现出良好的状态，必定被淘汰。blog.mypm.net
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第七项目部是1999年成立的，自回龙观小区施工中，他们就坚持以“创优”为重点，在管理人员中开展评议、考核，实行末位淘汰。他们还不断完善考核内容和方式，将领导班子成员也纳入考核和末位淘汰之列，并与问责制、奖惩制相结合。原项目材料组长因创优意识淡薄、管理不到位、团队意识差被评为“末位”，当怀着侥幸心理找到参加工作时的师兄——项目经理邱平启时，经理一句：“不是我要淘汰你，也不是项目部要淘汰你，而是你被社会、被市场所淘汰”，让他无话可说。项目部成立5年中，先后有2名领导班子成员被调整、10余名管理成员被淘汰。在别人眼中不讲情面的末位淘汰机制，使名不见经传的第七项目部，发展壮大成为被诸多甲方赞誉为能征善战的“铁军队伍”，项目经理邱平启也于日前被评为北京市劳动模范。club.mypm.net
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曾荣获北京国际会议中心、梅地亚和中化大厦三项鲁班奖工程的第十四项目部，在北师大国际学术交流中心工程施工伊始，便紧紧抓住人的因素不放松，确定了“三不用”原则，即没有决心拿鲁班奖的人员不用，没有鲁班奖施工经验的外施队伍不用，各种建筑材料不是优质的不用。同时他们坚持“三高”与“三严”原则，“三高”即高质量意识、高精品目标、高标准要求；“三严”即严格管理、严格控制、严格检验。四家不合格施工队伍先后被清退，9名管理人员先后被调离或下岗，在创精品过程中营造“狼图腾”氛围和环境，使该项目部再次为六建公司捧回第11尊鲁班奖。项目管理者联盟
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六建出台严谨的质量奖惩办法，对质量管理不到位的个人严惩。据统计，自2000年以来，六建党委在对各单位进行综合考核的基础上，先后对81名精品意识淡薄、经营意识弱、管理能力差的基层班子成员采取调整、调离或免职处理。training.mypm.net
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同时，为激励项目部多创精品、广大职工苦练匠艺，六建设立了百万质量奖励基金，对在“创精品、树品牌”中有突出贡献的单位和个人重奖。良好的创优机制和氛围，使六建创优单位和个人不断涌出。在过去的5年中，六建先后有多个单位脱颖而出，其中有连续两项工程荣获鲁班奖的第八项目部，先后参与和承建四项鲁班奖、一项国家优质工程的十四项目部；237名优秀管理人才被提职任用，如十年磨一剑终圆鲁班梦的十一项目部经理高继平，全国抹灰状元、十大能工巧匠的张加平等。项目管理者联盟
内部“狼图腾”的小环境，是为了迅速提升对外部“狼图腾”环境的适应能力，这种与创精品挂钩、与市场对接的用人机制和奖惩机制，成为六建不断创造精品工程、战胜对手、抢占市场的法宝。项目管理者联盟
除此外，自2001年以来，六建还出台了一个“生死机制”：凡因成本不好而产生较大亏损的项目部，就坚决取缔，就是自己找到的活源，也必须交给成本好的项目部去干。这已经成为六建长年坚持的既定方针。按“生死机制”原则，六建先后取缔了第四、第五以及民族园项目部和钢筋加工厂。这中间，虽然有些项目部工程进度、质量都不错，但成本不清、出现亏损苗头等，均给予黄牌警告；如成本得不到改善，同样不给也不允许再承接新工程。在“生死机制”下，项目经理成为成本的第一责任人，工程项目成本管理的中心就是中标价，周转材料、周转设备的管理不断得到加强，技术方案必须在经济上合理，妥善处理工期、质量、安全、场容和成本的关系，管理费开支得到控制，及时结账并催讨工程款，这7个方面的管理环节不断得到强化。项目管理者联盟
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这种看似“无情”的管理方式，所取得的成效是显而易见的。目前，在六建，在所有项目经理心目中，成本意识已深入骨隋。如第八项目部经理王广和，在担任项目经理的十多年中，承揽大小工程十几个，完成近30万平米的施工任务，产值达到了10个亿。所有竣工工程全部做到了当年竣工当年结算，工程款回收率达到98.9%，而且无一亏损。甚至由于管理到位，措施得当，非常重视工程质量，先后获得两项“鲁班奖”，两项“竣工长城杯”，一项“竣工海河杯”，四项“结构长城杯”。而在六建，像王广和这样的例子，还能找出很多。
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“历史只能证明过去。集团公司成立，对我们来说是一次机遇，也是一个新的起点。要使六建做强做大，实现经济的腾飞，我们所面临的挑战和考验是十分严峻的。六建成立集团后，不是简单的翻牌，我们要坚定不移地以工程总承包为目标，实现多元化经营，全面走向市场。目前，我们距离这个目标还有很大差距，无论是与集团公司相比，还是与特级资质的公司相比，我们都处于劣势。”吴恭成并不回避六建所面临的困难。项目管理者联盟
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在吴恭成看来，其中的主要原因表现在三个方面：一是观念还要更新。近年来，六建还有少数项目部处于活源不饱满状态。这说明了这些部门的市场竞争意识不强，对接市场的能力很弱。在他们的头脑中，计划体制的观念根深蒂固，等着天上掉馅饼，靠着公司的扶贫救济。同时也说明这些单位的经营机制不完善，不健全，执行不力。二是经营模式要更新，要实现多元化的发展，就要加快产业结构的调整。六建几十年来以建筑施工为主，相关产业发展较慢。而在建筑施工方面，大多以结构施工为主。造成利润来源单一，利润空间逐步被压缩。三是企业内部经营机制需要创新。六建虽然成立了集团公司，但这只是形式上的变化，其体制没有改变。要增强企业的活力，调动各方面的积极性，就要在竞争机制、约束机制和生死机制上有所突破。项目管理者联盟
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“为解决思想观念的问题，我们注重树立国有企业，民营机制的意识，即一切以市场为出发点，以利益机制最大限度地调动最广泛的积极性，建立一套完整、严密的责任体系和监控手段，一切以经济效益为核心的绩效观。积极倡导自主创新、自负盈亏、风险共担、实现双盈的理念，在机制创新上下功夫。”吴恭成说，现实情况下，六建的经营模式要向其他领域发展，寻找新的经济增长点，包括新的经营领域的开发，主业延伸产业的开发，以及国际市场新的地域的开发。 项目管理者联盟
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