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三.零散的需求需要价值评估的准入机制
规划不可能涵盖所有的需求，总有临时的一些零散需求被提出来，亦或者是对原有规划的修正。这跟是不是VUCA时代同样没有关系，从地球诞生起变化就从未停止过。项目管理者联盟
临时性的需求在进入生产序列之前需要经过系统的价值评估，甚至要比规划过程中的需求评估要更加严格。为啥?项目管理者联盟
研发组织在根据原有的业务需求规划运转起来之后，通常是不会考虑太多的资源冗余的，因为这样不够精益。项目经理博客
如果突然有新的、临时性需求需要执行必然与现有正在执行的需求争抢资源。到底要做哪个，需要经过三道坎的评估：项目管理者联盟
第一道坎：新需求本身是否已被规划项目管理者联盟
很多新业务需求其实在规划中已经包含了，但是时间一久常常会忘。研发产品负责人或产品线经理需要协助判断该需求是否已经是规划内的。如果已被规划，则尽量按照规划的节奏执行。如果没有被规划，则进入第二道坎。
第二道坎：新需求本身价值评估项目经理圈子
新的需求此时只能称其为需要，只有经过价值评估之后的需要才有可能成为需求。项目管理者联盟
价值评估的第一关是战略相关性。业务需要说明该新需求与之前的业务规划之间的关系，是如何有助于业务战略的实现，这是定性的说明。项目管理者联盟
价值评估的第二关是收益评估。业务需要说明该新需求本身的收益是什么，以及实现收益的代价。项目管理者联盟
这里的代价不仅仅是需求执行中需要投入的研发资源，还包括需求实现并投入运营阶段后，需要做出的改变。如果新需求有可量化收益，且代价可接受。PgMp.mypm.net
第三道坎：优先级判断项目管理者联盟
新需求确定可以纳入生产序列后，同样需要跟现有需求进行优先级排序。项目管理者联盟文章
需求的优先级判断需要根据具体场景讨论确定，并没有绝对的标准来量化，这是一个多方博弈妥协的结果。项目管理者联盟
重要的不是优先级是什么，而是要各方尽快定下来一个优先级赶紧执行。项目管理者联盟
以上都是规则层面的讨论，属于事的维度。需求管理的稳定和价值，最关键、也最难的是解决人的习惯和意识的问题。项目管理者联盟
四.业务方应习惯于从个体行为转为组织行为项目管理者联盟
标题有点费解是吧?项目管理者联盟
问个问题，如果你是公司董事会聘请的总经理，公司给你配备了专职司机用于上下班接送。请问你是否可以让司机去帮你接家人亲戚?项目管理者联盟
你一定会说：不可以。为什么呢?blog.mypm.net
因为用车的不是你本人，而是一个组织赋予的角色，即高级职业经理人。车是服务于这个角色的，为了帮助他节省时间和精力，从而更好地服务于组织。项目管理者联盟
当你用它接家人亲戚的时候，其实车是服务于你本人的，而不是组织赋予的角色。这在政府部门属于公车私用，属于腐败行为。项目管理者联盟
公司里的实际情况会比以上要隐晦的多。项目管理者联盟
当需求部门提需求的时候，常常说是领导的想法，那这到底是其作为本人的想法，还是作为职业经理人的想法呢?很难说清楚。www.mypm.net
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