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项目管理怎么个管法?我认为项目管理是最接近领导力的管理模式。其实领导和管理是不太一样的，很多时候管理者所关心的是怎样能够要求所有人去严格执行公司所规定的制度或标准或流程，你如果不按照制度要求做，那我就按照公司授予我的权力去惩罚你，而如果你做得好我就奖励你，这就是管理者。通常很多时候传统的管理是要基于一定的权力的，尤其是在西方的企业，很多时候当管理者是比较容易的，因为它的公司制度比较健全，谁犯错了能很快找到依据去惩罚。PgMp.mypm.net
但领导和管理概念并不一样，领导是当你没有权力的时候一帮人仍然愿意跟你一起干活，它不是基于权力的管理模式，更多是基于个人的魅力、个人的协调能力或个人的平衡能力，他能够通过这样一种方式把一群人团结在自己周围，并且把大家的目标跟自己的目标变成一致的。转自项目管理者联盟
很多时候项目经理恰好就是介于领导和管理之间的这种模式，这样一个模式的特点是项目经理一定要擅长干的是：不基于权力或者说权力很小的时候也能带动大家干活。www.mypm.net
我们经常打一个比方，如果我们把做一个项目比喻成演一场戏或一场话剧，其实项目经理的角色更像是一个搭台子的或者当导演的，导演要做的就是把舞台搭起来，这里舞台就是指项目的范围或边界，然后还要去策划一个剧本，而剧本就是指项目的计划。搭舞台的目的是不让我们的成员跑出圈，要在这个舞台上演，而剧本是告诉他们什么事可以做、什么事不可以做，很多时候作为项目经理是不能作为演员上台的，因为你一旦上台跟着大家一块儿演的时候就没有人去导演这场戏了，所以总结来说，项目经理是搭台子、写剧本，然后看着演员在舞台上演，看到演得不对的时候及时制止，把他纠正回到剧本的路线上。当然当导演很难的一点，就是从最开始必须要知道我们为什么要演这场戏，我们要演成一个什么样的效果最终是观众所能接受的。项目管理者联盟
项目经理其实是当导演的角色，最怕有些项目经理把自己当成了演员，最开始台子没搭起来、边界没划好，剧本也没写清楚，为了赶进度，自个儿一努力上去演去了，而很多时候项目经理上去演的时候，项目成员就不演了，而且还在下面评价这个项目经理演得好还是不好，这时候就是我们所说的“错位”了。转自项目管理者联盟
项目经理应该时刻记住自己应当是当导演的角色，应该擅长的是搭台子、写剧本，要搞清楚高层领导为什么要发起这个项目，他认为什么样的效果是好的，我们最终的用户认为什么样的效果是好的。项目经理拿什么去要求项目成员，也就是演员呢，不是项目经理自己认为应该怎么做，而是要借力，要借的是公司领导的力，领导认为这个项目很重要，所以大家应该好好演;还应该要借的是用户的力，什么是用户最终能够接受的就用什么去要求项目成员。这也是项目管理的魅力所在。blog.mypm.net
尤其是ICT领域的项目经理，一定要把自己定位为一个导演的角色，我们不是赞助人，不是投资商，那些人叫领导，我们也不是观众，那些人是我们的用户。很多时候我们要借助我们领导的力，借助用户的力，然后搭起一个台子，做起一个计划，带领我们的项目成员们去导演好这场戏，最终达到用户满意、领导满意的结果。PgMp.mypm.net
中美文化有很大差异，美国是真正做到了制度为王的国家，很多时候大家讨论东西是就事论事的，但在中国做事，人为、人情、关系的因素比较多，甚至有时人情大于法治，不仅是在社会和家庭中，在企业做项目时也体现得淋漓尽致。因此，在中国做项目，除了要关注事怎么做之外，还必须特别关注人际关系怎么维护，怎样让不隶属于自己的项目成员能够跟自己目标一致得去干活，这个时候我们更多的是把项目看成是个组织或一群人。所以当项目经理，我们要搞清楚，我们的目标不仅仅是交付一个产品、完成一个任务，我们更重要的是要思考怎样把这样一群目标利益不一致的一群人管起来。项目管理者联盟
那么怎么把他们管起来呢?这时借用一个管理大师叫彼得格鲁克的一句话，叫“”管理的本质是平衡”。平衡什么呢?平衡各个不同的利益相关方，平衡各个不同的目标。而项目管理恰好又是管理中最具有代表性的一种模式，它最修炼平衡能力，因为当你没权力的时候你如果不能平衡各个利益相关方，他们就打起来了，打起来就不可能去完成项目了。项目管理培训
所以当好项目经理的第一件事就是怎样去平衡好项目中各种不同的利益相关方，因为这群人可能本来凑一块儿就会吵架，谁也不服谁，而且也有可能项目成员压根就不服项目经理，所以这时项目经理他要去修炼怎样能服众，怎样能不基于权力的情况下能让这群人和平共处，最好还能一起去完成目标。很多时候项目经理要做到这一点，他就必须得借力，这里面最需要借的力就是项目管理委员会的力。 项目管理培训
项目管理者联盟
在英国项目管理方法论的定义里，项目经理是在项目管理委员会的约束规定下，代表项目管理委员会开展项目的日常管理。项目管理委员会不仅仅是项目经理自己的领导，它还是一种行之有效的集体决策机制。因为企业内能被称作项目的通常都是跨职能部门的事情，这意味着项目成员一定也是跨部门组成的，很有可能这些项目成员各自的领导一开始时目标和认证就不同，这种情况下，就必须有一个能让领导们集体决策的机制，在这个机制下达成共识，从而让项目成员们也达成共识，而这个机制就是项目管理委员会。项目管理者联盟
我们经常说项目经理是有责无权的，他想要把项目管好、把项目成员约束好就必须借助别人的权力，这个权力就是来源于项目管理委员会的权力。比方说，一个决策在项目管理委员会上被几个领导都同意了，那就意味着这个决策是不可推翻的，项目经理拿这个决策去要求项目成员执行，这时候是没有人会违背这件事的，因为他一旦拒绝，拒绝的就是一群领导，而且还包括他自己的领导。所以项目经理要想清楚自己约束别人的方式不是因为自己很有权力，而是要想办法把问题上升到一群领导的决策机制上，借助这群领导的权力来帮助自己共同完成项目目标。因此很多时候项目经理更多的要修炼平衡能力，做协调的角色。training.mypm.net
这个角色如果想要开展好自己的工作的话，既要擅长平衡自己的项目成员，又要擅长平衡这些项目成员的领导，然后还要解决领导和项目成员之间的平衡问题。这背后势必意味着项目经理不太好修炼，而且这个角色他必须有很宽广的视野，很好的大局观，因为你必须要了解不同的职能部门、不同的项目成员，他们关心什么东西，这样才能更好地找平衡点。所以很多时候我们认为项目经理的工作能做好的话，这人的管理水平已经相当高了，其实很有机会去当总经理，因为领导力越强的人才越有机会往上升，越有机会成为公司的高层领导。项目的这种职业其实是一开始在底层的时候就在一直修炼高层领导的技能，如果真的修炼得好，可能过程很痛苦(因为过程不痛苦，人很难有提升)，但一定会有提升。这样的话，我们越早的时候锻炼自己的平衡能力，越早会有机会将来升到企业高层。项目管理者联盟
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苦逼的现状项目管理者联盟
在很多企业都有了项目经理，不管是通信行业，还是IT行业，还是互联网行业，项目经理都存在了至少十年以上的时间。但项目经理其实是一个很难受的职业，因为在很多企业里面，尤其是大型的IT项目一开始就是注定失败的项目。 项目经理圈子
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如来源于美国的统计数字所示，大家整体对于IT项目的印象是：项目管理论坛
1、大型的IT项目平均超出预算45%，延迟7%，但交付的价值比预期少56%;项目管理者联盟
2、陆分之一的IT项目平局你超出预算200%、延迟70%;项目管理者联盟
3、接近45%的IT项目承认他们对业务目标不清晰;项目管理者联盟
4、只有34%的反馈认为IT项目通常对业务有价值，21%认为仅有时有价值。41%认为在两者之间。training.mypm.net
5、78%的项目认为他们的需求经常与业务部门不一致;项目经理圈子
6、75%的IT项目领导认为他们的项目“从一开始就注定失败”;项目经理博客
7、17%的大型IT项目(预算超过$15M)进展非常差，导致威胁公司生存;service.mypm.net
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