项目经理的一个重要职责是要影响公司的决策，最主要的靠的就是沟通，历来干的好不如说的好就是这样的道理。项目管理者联盟
商场如战场，在商业社会下谈项目管理，成功不成功就是看客户满意和利润，学究一般不谈钱的项目管理是根本不能成功的，况且成本管理本身就是项目管理的一部分。项目管理者联盟
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我们见到的太多情况就是活干完了就认为是项目管理成功了，但是企业成功了吗？与客户做到双赢了吗？你自己这样亏，客户能是满意的吗？（很奇怪吗？）高风险项目就是要转换成高利润项目才有意义。我觉得是谈项目管理，大家都在抱怨环境，关键的是这样没有意义的，要适应环境并利用环境，项目管理不是改造环境的工具，否则的结果是很清楚谁去修理谁了。满嘴挂的都是风险，估计是什么事情都干不了。很奇怪的论点就是想当然的认为，现在项目亏一点，下次项目再赚回来，我可以负责人的说，没有这样的机会，不会有下次赚回来的可能。新时代的汤恩波思想，没有打仗，现把打败仗的后路准备好，贮备好了失败，则必定就是去失败。
分析11：项目经理永远不能免责！！！ 作者：karibu 项目管理者联盟
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我也在一欧洲公司作项目经理，也做过“业绩”项目，谈谈我对这个案例的想法。项目管理者联盟
首先是项目预算的问题，既然知道在香港作项目风险很大，在作预算时应该打入足够的风险准备金，这样毛利就不会为虚高的6%了。项目管理者联盟
签合同时我想一定先有销售的计算单了。项目经理在项目交接时应重审这个计算单，充分考虑各种风险，为项目制定一个可行的计算单。
人工费超出预期是因为单位工时费高还是增加工时？外企的人工成本是高，但这在做预算的时候就知道了，不是超支的理由。如果是因为超时，就是技术风险考虑不足，直接责任在工程师，但需要负责的还是项目经理。项目管理者联盟
大多数项目超支都发生在执行阶段，但启动阶段就注定了这是一个赔钱的项目。问题是销售掩盖了这个矛盾，项目经理的悲哀在于他往往无权选择项目。因此项目经理在接手项目时必须及时揭露潜在问题，给管理层做好心理准备。说穿了，这是一种政治手段。项目管理者联盟
“五六千块就是一个百分点”说明这个项目不大，公司完全有能力花钱买业绩，但项目经理必须提前让管理层知道他们到底需要花多少钱来买业绩。公司老总最不喜欢的就是supprise。service.mypm.net
不知项目进行到什么阶段了，如果还有一段时间才结束，应尽快作出准确的ETC,(别忘了留出一些风险的空间），报告给公司。公司管理层自会对项目的成败作出判断的。 项目管理论坛
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分析12：平庸的项目经理 作者：张超 blog.mypm.net
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首先，从同类项目通常有20%的毛利做对比。香港企业会选择你的公司进行这个项目，而且只给你6%的毛利来看。这样的商业关系是不可取的。首先，对毛利的估算可以得出一、香港企业不了解这个项目、二香港企业只希望用最少的支出完成一个项目，而不是一个起始项目。从这一点看，这个项目本身是不可取的，就算从这次的项目合作中建立了商业关系。但是建立在无赢利点的项目合作上形成的商业惯性将无法使商业关系得到良好的维系;项目管理者联盟
其次，按20%的毛利进行计算的话。6%的初步估计到负百分十几个点。如果把这个项目按常规项目计算，成本控制在20%。也就是说没有达到亏损或很大的亏损。转自项目管理者联盟
总结：公司的决策导致了这个项目注定赔钱的结局。项目经理只是做为一个普通的组织者，把成本控制在盈亏点。应该说，这个项目经理并不算成功，也不能说失败。只能算一个平庸的管理人员。
分析13：单个项目来说 项目经理就是要在成本允许 作者：赵宏伟 项目管理者联盟
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单个项目来说 项目经理应该在成本允许范围内 满足各个利害相关者的需求，赚钱是老板的公司的需求，项目的可用性是满足用户的需求。service.mypm.net
而多项目的综合管理来说，那是不可能所有的子项目都要满足所有利害相关者的需求，只能整体来说满足各利害相关者的需求！项目管理者联盟
所以具体的问题还是要根据具体情况确定 这个项目是否还要继续的要求。 项目管理者联盟
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