随着我国入世和经济全球化，企业面临新的挑战项目管理者联盟

我国加入世贸组织，标志着对外开放进入了一个新的发展阶段，总体上有利于国家的改革和发展，将对经济发展产生深远的影响。由于消除了贸易壁垒，中国在更大范围和更深层次上参与经济全球化，为铁路施工企业走出国门参与国际竞争，提供了广阔的发展空间，增加了新的商机，搭建了竞技的舞台，为企业开拓国际市场提供了机遇。PgMp.mypm.net

开放的中国以潜在的巨大市场，吸引外国工程承包商纷纷涌入，建筑业作为一般竞争性行业，要承受较大压力，铁路施工企业面临前所未有的挑战。外国公司具有雄厚的资金、精良的设备、先进的技术、科学的管理，与国际一流承包商相比，我们的经济实力、管理水平及科技应用等方面，差距很大。项目经理圈子

年后国内建筑市场全部放开，外国工程承包商进入中国，一是争夺建筑市场，竞争将会更加激烈。二是争夺人力资源，员工本地化，高薪聘请人才。这对尚处于调整变型、转机建制，市场应变力、竞争力都相对较弱的铁路施工企业来说，无疑是雪上加霜。正如经济学家吴敬琏讲的，“加入世贸不是天上下金雨，既有潜在的机遇，又有挑战的现实，更有残酷的竞争”，是一场没有硝烟、旷日持久的战争。三是给企业经营带来了严峻的挑战。一方面建筑市场投资主体的放开和多元化，外资项目急剧增多，大多采用最低标价中标，创造利润的难度加大；另一方面，多数外资项目实行保证金制度，给投标带来极大的风险和困难。如果不在增强竞争能力上下功夫，企业将处于揽活难、干活更难的“两难”境地，生存空间将越来越狭窄；四是由于竞争意识的不断升华，人才的竞争将是我们面临的又一难题。如果不转变观念，创造环境，保护和发挥好人才的作用，企业今后的发展将会越来越困难。

从企业自身看，产业结构单一，经营理念滞后、管理体制机制僵化和社会负担沉重等深层次的矛盾没有根本解决，制约着企业持续、健康发展。一是包袱沉重。由于人员增长过快，冗员过多，从而导致队伍结构失衡。从事非主业和劳动技能较低人员占员工总数还多，一些优秀人才、关键岗位骨干贡献与收入不成比例，使企业竞争力受到严重影响；二是经营管理粗放。项目管理不规范，审计监督不及时，成本控制不得力，奖罚制度不严明，从而造成工程进度滞后，项目亏损严重，官司纠纷不断，财务数字泡沫，给管理和经营带来严重危机。三是宏观管理失控。人、财、物难以得到合理流动和有效配置，资源造成浪费，“诸侯经济”严重，这是企业自身存在的突出问题。企业对“项目公司”调控能力的弱化由来已久，具体表现为：一是在重大决策上自行其是，上级权威得不到有力维护。在固定资产投入、对外投资、贷款等重大决策上，部分“公司”自作主张，不声不响即付诸实施，特别是巨额对外投资、贷款等问题，由于决策的随意性，有的已给企业带来了极其惨痛的经济损失和严重后果。二是在经济关系上独善其身，企业整体利益得不到充分保证，表现为上缴款缴交率不高，企业调拨资金难度加大等。三是在执行政策规定上大打折扣，机关职能部门的指导意见得不到贯彻落实，这表现于日常工作的各个方面。转自项目管理者联盟

2006年是我国加入世贸组织和建立现代企业制度的关键一年，为与国际建筑市场接轨，国家将进一步规范建筑市场，严格进行施工企业资质审查，企业竞争将更加激烈，因此，企业的组织形式必须要与国家大的发展形势和市场经济要求相适应。目前，铁路施工企业实行的局（集团公司）、处（公司）、公司（项目公司）、项目部管理模式，曾经在不规范的市场运作中起到了一定作用，但随着建筑市场的规范化管理和我国加入世贸面临的新形势，暴露出很多问题，特别是基层管理力量薄弱，管理粗放，造成企业效益低下和流失。为此，创新项目管理体制，强化项目管理，是铁路施工企业自身生存和发展的需要，是提高企业经济效益、应对入世挑战的必由之路。项目管理者联盟

既要授予一定的权力，又要赋予明确的责任，也要给予相应的报酬，实行“项目管理、责任经营、效益考核”。公司是企业的决策、监控、协调、服务和利润中心，对所属单位实行人、财、物统一调度和优化配置，确保各种资源按市场规律合理分布和有序流动，以经营决策、关系协调、监督控制和目标考核为工作核心，是公司所属单位的大本营。要突出任务承揽，经营管理和成本核算职能，适应建立现代企业制度的需要。项目经理部是工程项目的经营管理和成本控制、任务承揽中心，面向市场，动静结合，公司对其实行独立核算，自主经营，目标考核。新成立的项目部，从成立之日确定考核指标；原有项目部以工程总额经测算评估后，确定考核指标。公司对项目部实行年度审计和竣工审计相结合。在建工程完工，承揽到新的工程项目的，经考核，项目部予以保留；工程完工，长期未揽到工程项目无后续工程的，项目部管理组织随之解体，人、财、物由公司统一调度，员工原地待岗，等待分流。待岗期间员工生活费由公司核定到原项目部，由项目部组织发放。项目部对公司负责。bbs.mypm.net

以优化资源配置为主线，调整经营组织结构bbs.mypm.net

第一，建立“项目管理、专业发展”的经营管理模式。把工程项目部作为公司基本的经营单位，经营考核、过程监督、绩效奖惩直接延伸到工程项目部，加大项目部的管理职能和责任，全方位调动项目经营管理的积极性；施工队伍走专业化发展的路子，加大培训和调整力度，在铁路、公路、桥梁、隧道、铺架、水利水电、市政、环保、生态、城市轨道等领域，培育出专业化施工队伍和管理人才。第二，加大宏观调控力度，实行全公司人、财、物合理流动。多年以来，公司的资源没有得到有效利用，有的单位长时间没任务，而人员息工，设备闲置；有的单位任务过剩，人员和设备不足而工程又大量外包，在公司造成了很大浪费；有的资金沉淀在下面，造成公司长时间亏空，没有能力办理大事。因此，要加大宏观调控力度，对所有单位资产、设备进行评估，全公司人力资源有组织流动，机械设备公司统管、有偿使用，资金集中管理和调配，实现资源的优化配置。公司对项目部实行人、财、物的统一调度和优化配置，建立企业资金、设备租赁、物资供应、人才劳务市场，实行有效资源的市场流动。公司是企业的利润中心，项目部是工程项目的管理组织，面向市场，动静结合，项目目标一旦实现，管理组织随之解体。项目成本实行单独核算和指标考核。项目管理者联盟

下大力抓好项目管理，是铁路施工企业的根本所在。经验告诉我们，企业效益的源头在项目部，流失的漏洞也在项目部。要把企业做强，首先要打牢基础，把项目部做精。第一，推行项目经营责任制。公司对项目部全面实行“责任经营、目标控制、效益考核”的管理办法。对上场项目进行科学评估，及时进行预算分割，明确各项经济指标和工期、质量、信誉目标，并利用工程承包合同给予约束。项目完工后，对项目经营情况进行全面考核，根据经营指标完成情况确定实施奖惩。使项目部权力与责任相适应，报酬与效益相统一。项目经理是项目经营的第一责任人，对本项目的经营状况负全责。第二，强化项目部成本控制中心职能。从成本控制中提升管理质量，打造管理竞争力。从项目部的人、财、物进场到竣工验收，都要形成“目标考核、动态调控”的管理体系。推行成本控制责任制，把目标分解到各个工序，落实到每个员工。实行成本一票否决，成本控制与员工收入挂钩，与项目主管领导的奖惩挂钩。公司对项目部实行成本控制年度考评，经营情况项目考核，要把成本控制作为衡量项目经营管理能力高低的主要标准，作为项目领导政绩考核的依据。第三，建立科学、高效的项目管理体系。按照高素质、会管理、懂工程、有资质和年轻化、知识化的原则，公开选拔项目经理，配齐配强项目班子。项目经理竞争上岗，依法进行委托。建立科学规范的项目经营议事程序、办公程序和决策制度。特别是对重大问题要实行集体决策和责任决策制度。使项目部真正实现由单一管理向全面管理、由粗放管理向集约管理、由人治管理向法制管理转变。项目管理者联盟