用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPNPDPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

4月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

9月开课 | 网络班

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

深圳 | 北京 | 上海

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证

IT项目管理-计划阶段

作者:人月神话   提交人:人月神话[人月神话]   属性:提交人原创   发布时间:2006-5-14   点击:5991   【收藏本文

当了一段时间IT项目经理,把一个软件开发项目的项目管理的实际过程写一下供大家讨论和参考。IT项目管理跟其它工程项目管理最大的一个不同就是人的管理,项目成员不是简单的机器,人员的知识技能,团队建设,项目沟通等内容往往是项目管理的一个很关键内容。这个方面可以参考《人有神话》,《软件工艺》,《最后期限》书籍,我的Blog上也有相关的读书笔记可以参考。项目经理圈子
blog.mypm.net
首先我们用思维导图把计划阶段的相关活动归纳一下再进行具体的分析:项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
1.项目目标和范围项目经理博客
项目管理者联盟
开始一个新项目或版本时候,首先是和用户一起确认需求,进行项目的范围规划。项目是范围,进度,质量和资源四要素的平衡,用户对项目进度要求和优先级高的时候,我们往往要缩小项目范围,对用户需求进行优先级排序,排除优先级低的需求。另外我们做项目范围规划的一个重要依据就是我们的历史经验数据,对项目特征的清楚认识,项目范围规划初期需求你进行一个较宏观的估算,否则你很难判断清楚或给用户承诺在现有资源情况下,你3个月时间里面是否可以完成20个或更多用户功能。项目管理论坛
项目管理者联盟
正规过程好像是先确认项目范围,然后根据WBS->进度计划确认实际的项目周期,但实际情况往往很难如此,用户往往对进度的关注度大于对范围的关注度,一个项目半年或一年都看不到具体的产品出来用户肯定是无法接受的,所以我们的软件项目一般也是按版本增量迭代进行开发。www.mypm.net
项目管理者联盟
另外这里需要强调下项目目标的确定,项目的目标不能简单理解为在某个时间点完成所有功能。项目另外一个重要目标就是项目的质量目标,你完成的这个项目需要达到那个等级的质量标准,交出的产品BUG泄漏率要控制在什么范围内等内容。项目的质量目标不会影响到我们的范围,但会影响到我们后续评审,测试等时间的安排,直接影响到项目的进度。项目管理者联盟
项目管理者联盟
PMBOK里已经明确提到项目范围定义的另一个重要目的就是项目的绩效测量和验收准则,你交付项目的时候用户会根据用户需求说明书内容对项目进行验收,所有我们项目的范围的定义必须是明确,量化,可验证和可测试的,这样才能够避免后期无谓的纠纷。www.mypm.net
项目管理者联盟
另外在概述阶段需要分析项目的假设和约束,假设和约束又分为技术方面和非技术方面,在这里我们分析的所有假设都可能成为项目的风险。项目管理者联盟

2.项目进度的确定项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目的目标和范围确定后,需要开始确定项目的过程,项目整个过程中采用何种生命周期模型?项目过程是否需要对组织级定义的标准过程进行裁剪等相关内容。项目过程定义是进行WBS分解前必须确定的一个环节,你采用瀑布模型和增量迭代模型对WBS分解和进度计划安排显然是完全不同的。项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目过程确认清楚后开始进行项目的WBS分解,WBS分解一般是项目组的核心成员参加,但项目经理应该是起主导和协调作用。WBS分解方法一般有基于过程和基于成功两种方式,但两种方式可以混合使用,比如在高层分解的时候先分解出子系统和工作包,在底层的时候再按照需求,设计,编码和测试各个过程进行分解。WBS的最底层工作单元需要是可以独立核实的产品,需要去下达计划和任务,工作单元需要有明确的责任人,因此有时候在没有做仔细的估算时候我们很难让工作单元满足这些要求,这样就难免在进行估算过程中还要对WBS进行优化和调整。转自项目管理者联盟
www.mypm.net
WBS分解完成后可以开始进行工作单元的估算,估算一般有专家法,三点法和功能点法估算,由于我们的项目采用专家法估算,因此更需要项目核心成员和有经验的成员参加,估算一般会针对工作单元的单位和复杂度进行估算,最后估算出项目的总规模,再除以项目的生产率后得到项目的工作量数据。专家法估算一般会进行很多轮,直到所有指标都收敛(收敛标准是组织或项目事先确定清楚了,如偏差<30%就算收敛)。对于一个软件项目而言,我们用专家法估算其实很难估算出具体的各个功能编码的代码行数据和编码的具体工作量,所以这里是需要使用项目的历史经验数据,即你在做历史项目的时候需求:设计:编码工作量的比例究竟是如何的?然后根据估算得到的需求阶段工作量数据去推算出设计和开发的估算工作量。所以从这点上也可以看出为何软件项目度量和分析很重要,因为你做的度量和分析数据都会做为你后续项目的重要依据。很多项目老说软件估算很不准,原因就在于你没有你自己项目的历史经验数据的积累。
项目管理者联盟
在估算数据出来后,可以使用Project工具安排整个项目的进度计划,在项目进度计划安排中的两个重要内容就是关键人力资源的确定和关键路径的确定。在这两个因素确认清楚后要排出整个项目的进度计划就很简单了。对于项目关键人力资源确定一般可以采用工作单元->人员的责任矩阵进行分析,对于关键路径一般直接用运筹学中的关键路径分析法确定ES,EF,LE和LF四个时间即可。training.mypm.net
项目经理圈子
在项目进度计划基本排出来后就可以规划和确定项目的里程碑和基线了,项目的里程碑和基线是项目重要的跟踪控制检查点,在里程碑项目还会做专门的里程碑报告,对项目的当前状态,项目的进度,工作量,规模,缺陷等各项指标的偏离进行分析。项目管理者联盟
www.mypm.net
整个项目进度计划基本出来后需要和项目组的所有项目成员确认,获取项目的内部承诺,项目成员应该对整个进度计划安排基本达成一致。项目计划还有需要支持计划需要制定,项目进度计划出来后整个可以通知QA和配置管理员分别制定质量保证计划和配置管理计划,项目经理协助测试负责人制定项目的系统测试计划。项目管理者联盟
项目管理者联盟
3.项目计划的其它关键因素分析和确认项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目的方法,技术,工具和标准项目管理者联盟
这是项目计划中需要确定的一个重要内容,即项目过程需要使用哪些方法和技术,采用哪些工具,项目各个阶段的输出应该满足哪些检查标准等。一个项目中除了使用到常用的开发工具外,还会使用到需求管理,设计建模,配置管理,变更管理,IM沟通等诸多工具;使用到面对对象分析和设计,开发语言,数据库,测试等多种技术,在这里都需要分析和定义清楚,这将成为后续技能评估和培训的一个重要依据。bbs.mypm.net
项目管理者联盟
干系人分析:项目管理者联盟
所有对你项目有直接和间接影响的相关人员都是项目的干系人,在这里我们一般会按项目内部角色和外部角色进行划分。在对所有的干系人分析清楚后,还应该通过责任矩阵来分析各个干系人说涉及到的项目各阶段的相关活动。项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目成员技能和培训:项目管理者联盟
其实这是项目计划的一个重要内容,就是要对项目中的各个成员的技能进行评估,根据项目评估的结果来制定项目的培训计划,并对培训的效果进行跟踪。在这里常用的方法和工具有《项目成员培训需求收集表》,《项目成员技能评估表》,《项目成员技能沟通确认表》,《项目培训计划》项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目的关键依赖和承诺www.mypm.net
项目的内部关键依赖和承诺一般会直接体现到项目进度计划中,但项目的外部依赖和承诺必须有专门的地方进行记录和定期进行跟踪。因为当你外部关键依赖无法得到满足时候将直接影响到整个项目的进度,打乱整个项目的步调。club.mypm.net
项目管理者联盟
项目风险分析项目管理者联盟
风险管理是项目管理的一个重要知识领域,也是CMMI评估的一个关键过程域。整个项目管理的过程就是不断的去分析,跟踪和减轻项目风险的过程。我们在分析项目风险过程中可以借助风险库,风险检查单,专家法,头脑风暴法等多种手段。一个风险主要包括了风险的概率,后果,影响范围,处理期限等方面的内容;风险的应对措施主要有减轻,承担,缓解和转移等;风险分析一个重要内容就是分析风险的根源,然后根据根源去制定专门的应对措施。风险管理贯穿整个项目管理过程,需要定期的对风险进行跟踪和重新评估,对于转变成了问题的风险还需要事先制定相关的应急计划。

文章来源:http://blog.sina.com.cn/u/1228571733

talent.mypm.net


<<上一页 1 下一页>>

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章,授权发布,非经同意不得转载!
项目管理者联盟PMP认证中心
[发表评论]
本站热点
·通过率90%:项目管理者联盟PMP内训组
·《国际项目集经理PgMP认证》12月22
·PgMP新增名单(2017年第三季度)
·人力资源项目管理沙龙(杭州)圆满结束
·PgMP新增名单(2017年第二季度)
·PMP培训班(北京)-针对2018年3月
·项目管理者联盟PMP2018年度培训班招
·产品经理认证NPDP八期北京班圆满结束
·《项目经理该知道的那些事》沙龙活动成功举
栏目说明
    《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目,收录了十大行业项目管理文章5000余篇,囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章,是广大项目管理爱好者学习的知识库,欢迎大家发表原创文章、转贴文章,或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。
敏捷项目管理ACP培训
项目管理活动
免费参加2017(第二届)中国软件估算大会
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2017-11-16
地    点:北京·北京丽亭华苑酒店
电    话:010-82273401-11
邮    件:pmp3@mypm.net
项目组合管理及PfMP认证培训-[北京/上海,2017年计划]
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2017-12-1
地    点:北京 上海·
电    话:010-82273401-18
邮    件:pgmp@mypm.net
活动QQ群:531390275
免费积累PDU,仅500人

2016年项目管理活动计划
2015年活动精彩回顾
原创排行榜
 高扬 105 项目管理 84
 人月神话 60 郭致星 52
 蒋昕炜 46 项目管理评论杂志 46
 高国伟 45 乔东 44
 肖杨 38 潘德有 36
 张为 34 周劲松 34
搜索文章
关键词:
行  业:
团 队   成 本   风 险   进 度
沟 通   采 购   质 量   合 同
更多>> 专题集锦
更多:
经理访谈
更多:
个人专栏
更多:
项目管理者联盟特刊
联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物,刊物内容包括:案例及分析等,得到了会员好评。
电子期刊:
特刊下载:
2017合刊  2016合刊  2015合刊 
2014合刊  2010合刊  2009合刊 
2008合刊  2004合刊  2005合刊 
2006合刊  2007合刊       
施工企业管理
《施工企业管理》创刊于1986年1月,中国施工企业管理协会主办,是反映施工企业管理杂志。
浏览往期:
建造师杂志
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办,是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期:
更多>> 推荐文章
10-20·如何挑选人才组建项目团队.
10-20·项目管理书籍连载——《解.
10-20·建设工程全过程全系统建设.
10-20·管理好项目预算的5个建议
10-16·解析项目集利益相关方的争.
10-16·被要求压缩进度,项目经理.
10-13·在资源不足的情况下,如何.
10-13·项目管理中的神秘三角关系
10-13·琴瑟和鸣--SCRUM中“讲”好
10-12·质量管理的十大误区
10-12·【向古人学项目管理】做项.
10-12·掌握这25个风险点,再也不.
10-12·【干货】 项目经理的压力这
10-09·项目管理中的5大监控点
10-09·细化项目工作范围就这么几.
10-09·书法人项目管理的理论与实.
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者