也没有和销售人员进行进一步沟通，并且没有进行评估。bbs.mypm.net
导致公司的花费不必要的人力成本，并且客户不满意。www.mypm.net
3）公司在运做上存在漏洞，对于项目经理接受需求的这个操项目管理者联盟
作没有上一级管理者的审批。项目管理培训
后续应该：www.mypm.net
1）应该追究项目经理的责任。项目管理者联盟
2）修改运做模式，增加部门主管的审核批复过程。bbs.mypm.net
3）安排项目经理再次和用户进行沟通，明确用户的需求。
分析8、题目：客户需要不清楚引来的麻烦 作者：naqz pmp.mypm.net
感觉是个沟通管理的问题，部门之间的沟通协调方面有些问题，该项目的项目经理，一个项目主要的干系人不光是最终客户，还包括部门的销售，以及该项目有所影响的所有人都为干系人，该项目经理应该正确的认识到这个问题，公司内部没有很好的配合该项目的实施或问题的处理，说明公司内部协调方面存在问题
建议：项目经理应该首先理顺公司内部的合作关系，并能得到高层的支持和授权，以便合理的协调公司内部资源为项目服务项目管理者联盟
同用户建立良好的沟通机制，以便有效的获得用户的信息。
分析9、题目：项目经理才是将客户需求转为开发需求的合适人选 作者：牛永芬项目管理者联盟
个人认为，问题的关键在这里：“销售部门其实知道客户的目的，但也未能向项目经理说明详细背景情况。经了解，他们只是认为Y组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求。”也就是说，这是需求传递失真而不是需求变动带来的问题。club.mypm.net
销售部门知道客户的功能需求，但是在不清楚功能需求(包括应用场景)和技术需求对应关系的情况下，向项目经理传达了被曲解了的技术需求。而项目经理，在接到要求后，并没有了解客户为什么有这样的需求，是为了解决什么问题、还是为了达到什么样的更好的效果。等到客户不满意的结果反馈回来，才去三方验证想法。项目管理者联盟
要避免这类问题，最主要是项目经理在发出正式通知前一定要确保自己得到的信息是未经修改的客户意图。销售方面最擅长的是与客户沟通，而不是分解开发任务。因此，应通过销售反复了解客户的需求，而不能止于知晓销售传达的开发任务。必要时可以请销售联系客户直接交流。项目管理者联盟
不管项目管理部门由几人组成，一定有一个最终负责的项目经理确保开发目标满足客户需求。 项目管理者联盟
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分析10、题目：需求验证 作者：天羽 (林源教育咨询 wangtianyu999@yahoo.com.cn) 项目管理者联盟
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在ISO9000里面有这样的要求，任何组织都要对客户的需求及需求的变更进行再验证....training.mypm.net
办法有二个：
1. 项目经理收到内部传递过来的信息后，安排客户面述需求；项目管理者联盟
2. 项目经理直接要求研发部门作设计，向客户提交设计进行验证，而不是样机。项目管理者联盟
此案例的问题就在于“我们认为客户的需求就是这样的，所以....”而没有关注“要客户亲自表述他们的需求”
（三）专家点评
王景山介绍：有10多年欧洲海外项目管理工作经验，90年代初归国后任、职于多家知名家电及IT制造企业，分别从事新产品研发、项目管理企业发展规划及高层管理工作，主持和参与过大量与欧美、中南亚公司的合作项目，包括新品研发、计算机软硬件研制、厂房及设备改造、成套生产设备出口项目等，有丰富的项目管理和企业管理实践经验。王老师撰写出版的书籍包括：《工业企业项目管理》，《研发项目管理》，《项目投资与决策》，《项目过程与管理技术》等。
王景山点评：企业与客户沟通比较多的有市场部、设计（研发）部、质量保证部，这三个部门都有可能获得客户的需求信息，有些企业曾试图将客户沟通窗口归结到一个部门，但是专业技术问题不好解决。这个案例的关键问题是在获得客户信息后如何应对。项目经理圈子
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（1）理论上的解决方法是制订职责和程序进行评审（IS09000是这样规定的）。职责和程序能够解决“大的”或“正式的”客户需求如正式函件和产品订单。项目管理者联盟
（2）客户非正式或随机产生的需求也要有处理的方法。跨国集团的成熟做法是通过每周的工作例会和部门报告解决。案例中市场部的反馈应当上会，会议上部门之间会刨根问底，尤其是需要其他部门做事情的时候。另外上会以后，发生了错误市场部要负责。
（3）针对客户需求的应对，在成熟的大型跨国集团更多的是依靠企业人员的工作习惯形成的，对于客户的任何需求，在部门之间深入研究应对或不应对，如何应对的方案，这样可以避免应对的错误。因为任何应对涉及到动用企业的起源，应对的效果涉及到企业的声誉和市场。项目管理者联盟
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