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研发管理 何以成功 第三代研发管理模式 项目管理培训
研发管理：CEO不可推卸的使命——第三代研发管理与中国企业的战略决策“除 了技术研发，中国别无选择。”当处于战略迷惘中的中国企业家们向迈克尔。波特索要良策时，战略大师给出的是这样一个简单到有些突兀的问答。bbs.mypm.net
而这个卑之无甚高论的看法恰恰戳到了中国企业的痛处。那些正处于极度的战略焦灼，无所措手足的中国企业——比如凭贸工技经营思路一度风光无限目前却焦头烂额的联想，恰恰就是轻视技术研发并自鸣得意的企业典型代表式。一批正在黯淡下去的明星企业不得不承认，不管市场的道理有多少条，拥有过硬的研发能力是一条终究绕不过去的硬道理。以联想、海尔为代表的贸工技路线无可挽回地让位于以技术研发立业的“中华”（中兴、华为）路线。中国企业如果没有“两弹一星”的战略气势，“世界工厂”的比较优势终归是短暂的，“中国制造”是很难有真实的光荣与梦想。项目管理者联盟
多年以来，中国“以市场换技术”之路推动工业的发展，但“以市场换技术”的美梦的破灭几乎在各个领域重复。比如，中国的汽车企业已经掉进了“落后——引进——再落后——再引进”和“能力弱——依赖——越依赖——能力越弱”的双重怪圈。在IT领域，由于核心硬件、系统软件开发长期滞后，使得以信息化带动工业化进程进展缓慢。在工业、制造业领域，因为缺乏先进制造工艺技术装备的规模开发能力，谁来装备中国已经成为一个十分严峻的问题。pmp.mypm.net
一组数据或许可以说明中国企业和外国企业的研发能力的差距。近15年来，外国企业和国内企业在中国申请专利的比例是6.4∶1.IT领域外国人在中国的发明专利占90%，计算机领域占70%，医药领域占60.5%，生物领域占87.3%，通信领域占92.2%.中国虽已经成为IT产业大国，但由于微处理器等关键技术为跨国公司所垄断，国内企业不得不面对产品采购成本高而附加值低的局面。bbs.mypm.net
转向第三代研发管理模式项目管理者联盟
“以土豆片换芯片”的“战略”越来越受到质疑。事实上，中国企业的研发意识正在觉醒。根据经济合作发展组织最新的统计数据，中国近年来研发支出增长迅猛，1996年，中国的研发支出占GDP的0.6%，现在这个数字增长到1.1%.而在所有研发支出中，60%多的支出来自公司。中国企业的技术研发投入正在快速增长，企业的研发活动正在成为国家技术研发实力的主导力量。项目管理培训
重视研发并大量投入是可喜的一步，是从“中国制造”发展到“中国创造”的基础。但仅有重视是远远不够的。service.mypm.net
事实上，很多企业对研发避而远之，并不可以完全归结为经营思路上投机取巧和好逸恶劳。如果研发是一份耕耘一份收获的话，很多企业也会投入大量的资源和精力。让企业在研发面前望而却步的是，研发的投入和产出之间关系巨大的不确定性。研发既可能是福音，也可能是麻烦或灾难的渊薮。在很多人看来，研发对于企业来说，就像是一匹性情狂野的烈马，如果驾驭得好，它就是一匹让企业在市场上所向披靡的良马，如果没有足够的能力驯服它，它可能让企业头破血流甚至带来灭顶之灾。面对这样的烈马，很多企业宁可掉头转向虽然迟钝、乏力但性情温顺的驽马。blog.mypm.net
当越来越多的企业领导人意识到要想做强必须重视研发的时候，如何驯服这样一匹烈马，即如何实现成功的研发管理，就成为他们共同的焦虑。项目经理博客
我们在调查中接触到上海一家大型国有企业，这家企业的一个研发人员有一天突然感到，要想提高企业的效益，企业的化工产品组合就必须彻底改变。于是他得到了几个项目助手，花了5个月的时间研讨并制作项目建议书。建议书提出，要在2年的时间内进行应用方案的研究试验来检验他的研究假设。该项目估算大概要1000万人民币，其中包括建试验工厂的费用。项目管理者联盟
经过管理层审议，建议通过了。研发进行得还算顺利，试验工厂也建立起来了。试验得出的结论是，该项目是可行的，但该研发成果要想实现商品化，必须建立新的工厂，而建新工厂的成本是4～5亿元。项目管理者联盟
此时，董事们和最高管理层开始抱怨这个项目为什么不早点被叫停——这个项目也许一开始就不应该上马，因为这个行业的市场的潜力无法保证这样的投资。blog.mypm.net
单从研发本身来看，这是个成功的研发。但是，如果高层管理者一开始就评估研发成功后的结果，并从本公司战略的角度，要么拒绝投资这样的项目，要么在技术保证和财务运行的的前提下修整研发的技术目标，与企业的资源能力相配合，而不至于让1000万元研发经费打了水漂。项目管理者联盟
不幸的是，这样的情况比比皆是。大手笔投入多少资金搞研发，两年后上报了科研结果，研发人员功成名就，但其研发成果说到底是“一朵不结果实的花”。尽管这个项目的成果还是被冠以“将来可以创造经济价值多少多少”，但“公司目前财力无力推广”。项目管理者联盟
很多企业，尤其是大企业其实“非常重视研发”，它们不惜重金招聘优秀的技术人员，提供最好的研发设备，让他们工作在“有创造性”的空间里，然后CEO们等待研发团队拿出“杀手锏”式的产品，但具体是什么，企业并没有明确和迫切的预期。www.mypm.net
这种对于研发的管理方式被称为“希望策略”。把一些聪明的人聚集起来，给他们足够的钱，希望通过提供资金、设备和时间，让科学家和工程师能够独立创造出新产品和新工艺，并能够转化为公司的利润和市场份额。这是工业社会20世纪50年代普遍采用的研发方法，也正是当下开始重视研发的中国企业还在采用的管理方法，通常被称为“第一代研发”。第一代研发模式最明显的特点是：企业把研发团队当作是一个“独立大队”，研发活动与企业的整体战略和企业整体资源缺乏关联。项目管理者联盟
随着技术更新的日益缩短，知识成果商业化成本日益高昂，这种无为而治研发管理开始失效。国外很多公司早已抛弃了这种研发模式。项目管理者联盟
代之而起的是这样一种注意研发部门与业务部门互动的研发模式。一般由业务部门提出需求，研发部门寻找满足这种需求的方案。研发活动已经成为企业经营活动的一部分，但研发部门的角色仍然是配合性和服务性的。企业在制定经营战略时，并不指望研发成果能对企业的竞争优势做出决定性的贡献。换言之，研发的作用被定位于“锦上添花”，定位于技术支持。在技术发展成熟的产业（比如钢铁业），或采取技术跟随战略的企业，大都采用这种研发模式。项目管理者联盟
然而，在技术处于快速成长期，产品生命周期短暂，竞争态势呈现为快鱼吃慢鱼的产业，这种研发模式显然是不适用的。显然，对正在谋求在世界产业价值链中上移的中国企业，这种研发模式也是不适用的。项目管理者联盟
适合这类企业的研发模式就是我们所说的第三代研发管理模式。这种模式的特点是：研发活动已经成为企业整体战略必要组成部分，甚至是关键性的部分。一方面，企业的研发活动有明确的策略用心，另一方面，企业在制定战略的时候，是以充分考量企业的研发预期、研发能力为前提的。这就是说，研发不仅仅是企业的管理者（正确地做事）关心的事情，而且是企业的领导者（做正确的事）关心的事情。说得极端一点，研发就是战略，战略就是研发，在这种企业中，一个不关心、不了解研发的领导者是一个不合格的领导者。在第三代研发模式下，研发活动是企业基本的经营活动之一。对于重要的研发项目，企业会建立跨部门的项目团队，由公司高层来直接领导重大的技术创新活动。研发活动与企业整体的流程作业融为一体，研发部门与所有其它功能部门的关系极为密切，技术创新成为创造竞争优势的重要因素。pmp.mypm.net
“缺乏核心技术”是中国企业共同的困境。但重视研发，成功地管理研发，以谋求核心竞争力，并不意味着企业要拥有核心竞争力就只能拥有核心技术。戴尔就是最显著的例子。一个公司取得成功关键并不在于它掌握了或者垄断了什么技术，而在于它如何非常快地使用了该技术，利用这种技术来创造价值，创造自己独特的竞争优势。blog.mypm.net
最重要的是，企业要根据商业生态的变化，确定研发的节奏和旋律：何时、在何种产品上采用何种研发。“贸工技”的思路有其合理性，但这种思路更有其致命点：暂时的巨大成功使企业忘记这种策略有效性的“生命周期”，在贸易成功的狂喜中忘记了“工”，更忘记了“贸”，对市场气候的变化缺乏敏锐的感知，直至寒冬降临才如梦初醒。www.mypm.net
与这些企业相反，在研发战略上被中国企业奉为楷模的三星，总是对自己眼下赚钱的产品会在某一天突然变成“枯木”有清醒的意识。在采摘果实的同时，寻找“种子”产业，培植“苗圃”产业。三星的近年来的成功并一直保持强劲的势头，最重要的原因是三星认为研发不只是研发部门的事情，而是公司整体战略的基本要素，研发管理本质上是战略管理。项目管理者联盟
因此，研发管理不只是从事研发的部门经理要关心的事情，而是企业的领导者和高管理人员的基本责任。能否成功地领导和管理研发活动，能否在巨大的研发投资与巨大的利润之间“飞夺卢定桥”，将决定一个企业的成败。项目管理者联盟文章
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