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需求开发与管理是软件项目中一项十分重要的工作，据调查显示在众多失败的软件项目中，由于需求原因导致的约占到45%，因此，需求工作将对软件项目能否最终实现产生至关重要的影响。虽然如此，在项目开发工作中，很多人对需求的认识还远远不够，从本人参与或接触到的一些项目来看，小到几十万元，大到上亿元的软件项目的需求都或多多少的存在问题，有的是开发者本身不重视原因、有的是技术原因、有的是人员组织原因、有的是沟通原因、有的是机制原因，以上种种原因都表明做好软件需求开发是一项系统工作，而不是简单的技术工作，只有系统的了解和掌握需求的基本概念、方法、手段、评估标准、风险等相关知识，并在实践中加以应用，才能真正做好需求的开发和管理工作。 项目管理者联盟
本文将通过介绍关于软件需求的基本知识和个人在实际工作中总结的一些经验，帮助读者了解软件需求，学习需求开发的一些基本方法，避免因需求原因而导致的项目失败。 项目管理者联盟
1 什么是软件需求和需求工程 项目管理者联盟
1.1 软件需求的定义
在IEEE软件工程标准词汇表(1997年)中定义软件需求为： 项目管理者联盟
（1）用户解决问题或达到目标所需的条件或能力。 项目管理者联盟
（2）系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其它正式规定文档所需具有的条件或能力。项目管理者联盟
（3）一种反映上面(1)或(2)所描述的条件或权能的文档说明。 实通俗的讲，“需求”就是用户的需要，它包括用户要解决的问题、达到的目标、以及实现这些目标所需要的条件，它是一个程序或系统开发工作的说明，表现形式一般为文档形式。 blog.mypm.net
1.2 需求工程的定义 项目管理者联盟
需求分析的过程，也叫做需求工程和需求阶段，它包括了需求开发和需求管理两个部分。需求开发是指从情况收集、分析和评价到编写文档、评审等一系列产生需求的活动，分为四个阶段：情况获取、分析、制订规格说明和评审。这四个阶段不一定是遵循线性顺序的，他们的活动是相互独立和反复的。需求管理是软件项目开发过程中控制和维持需求约定的活动，它包括：变更控制、版本控制、需求跟踪、需求状态跟踪等工作。 项目管理者联盟
2 需求分析的风险 项目管理者联盟
由于需求分析的参与人员、业务模式、投资、时间等客观因素的影响和需求本身具有主观性和可描述性差的特点，因此，需求分析工作往往面临着一些潜在的风险。这些风险主要表现在： training.mypm.net
（1）用户不能正确表达自身的需求。在实际开发过程中，常常碰到用户对自己真正的需求并不是十分明确的情况，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。这种情况往往会增加需求分析工作难度，分析人员需要花费更多的时间和精力与用户交流，帮助他们梳理思路，搞清用户的真实需求。 项目管理者联盟
（2）业务人员配合力度不够。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样会加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统无法使用。 项目管理培训
（3）用户需求的不断变更。由于需求识别不全、业务发生变化、需求本身错误、需求不清楚等原因，需求在项目的整个生命周期都可能发生变化，因此，我们要认识到，软件开发的过程实际上是同变化做斗争的过程，需求变化是每个开发人员、项目管理人员都会遇到的问题，也是最头痛的问题，一旦发生了需求变化，就不得不修改设计、重写代码、修改测试用例、调整项目计划等等，需求的变化就像是万恶之源，为项目的正常的进展带来不尽的麻烦。 club.mypm.net
（4）需求的完整程度。需求如何做到没有遗漏？这是一个大问题，大的系统要想穷举需求几乎是不可能的，即使小的系统，新的需求也总会不时地冒出来。一个系统很难确定明确的范围并把所有需求一次性提出来，这会导致开发人员在项目进展中去不断完善需求，先建立系统结构再完成需求说明，造成返工的可能性很大，会给开发人员带来挫折感，降低他们完成项目的信心。 项目管理者联盟
（5）需求的细化程度。需求到底描述到多细，才算可以结束了？虽然国家标准有需求说明的编写规范，但具体到某一个需求上，很难给出一个具体的指标，可谓仁者见仁，智者见智，并没有定论。需求越细，周期越长，可能的变化越多，对设计的限制越严格，对需求的共性提取要求也越高，相反，需求越粗，开发人员在技术设计时不清楚的地方就越多，影响技术设计。 PgMp.mypm.net
（6）需求描述的多义性。需求描述的多义性一方面是指不同读者对需求说明产生了不同的理解；另一方面是指同一读者能用不同的方式来解释某个需求说明。多义性会使用户和开发人员等项目参与者产生不同的期望，也会使开发、测试人员为不同的理解而浪费时间，带来不可避免的后果便是返工重做。 项目管理者联盟
（7）忽略了用户的特点分析。分析人员往往容易忽略了系统用户的特点，系统是由不同的人使用其不同的特性，使用频繁程度有所差异，使用者受教育程度和经验水平不尽相同。如果忽略这些的话，将会导致有的用户对产品感到失望。 club.mypm.net
（8）需求开发的时间保障。为了确保需求的正确性和完整性，项目负责人往往坚持要在需求阶段花费较多的时间，但用户和开发部门的领导却会因为项目迟迟看不到实际成果而焦虑，他们往往会强迫项目尽快往前推进，需求开发人员也会被需求的复杂和善变折腾的筋疲力尽，他们也希望尽快结束需求阶段。 项目管理者联盟
3 如何做好需求工作
需求分析是软件项目开发中最困难的一项工作，它不仅要求分析人员具有丰富的需求分析经验和良好的专业素质，还要求分析人员具有良好的学习能力、公关能力、语言能力和组织能力。在实际工作中分析人员要面对不同的单位、不同的部门、不同的人员、不同的文化、不同的关系、不同的管理水平等等不同的情况，面对如此纷繁复杂的环境，如何做好需求分析工作？首先需要建立一个有效的工作机制，只有建立了工作机制，才能保证需求工作按照既定方案执行，需求开发和管理的参与者才会在一种有序的状态下工作。其次才是充分运用工作机制和个人能力去获取问题、分析问题、编写需求文档和进行需求管理。 项目管理者联盟
3.1 建立需求分析工作机制需考虑的几个因素 项目管理者联盟
（1）抓住决策者最迫切和最关心的问题，引起重视。用户方决策者对项目的关心重视程度是项目能否顺利开展的关键，决策者的真实意图也是用户方的最终需求，因此，在开发过程中要利用一切机会了解决策者关心的问题，同时也要让他们了解项目的情况。在诸如谈判、专题汇报、协调会议、领导视察、阶段性成果演示等过程中用简短明确的语言或文字抓住领导最关心的问题，引导他们了解和重视项目的开发，当决策者认识到项目的重要性时，需求分析工作在人力、物力、时间上就有了保障。 项目管理者联盟
（2）建立组织保障，明确的责任分工。项目开发一般都会成立相应的项目组或工程组，目前，常见的组织形式是：产品管理组、质量与测试组、程序开发组、用户代表组和后勤保障组，各组的主要分工是：产品管理组负责确定和设置项目目标，根据需求的优先级确定功能规范，向相关人员通报项目进展。程序管理组负责系统分析，根据软件开发标准协调日常开发工作确保及时交付开发任务，控制项目进度。程序开发组负责按照功能规范要求交付软件系统。质量与测试组负责保证系统符合功能规范的要求，测试工作与开发工作是独立并行的。用户代表组负责代表用户方提出需求，负责软件的用户方测试。后勤保障组负责确保项目顺利进行的后勤保障工作。 项目管理者联盟
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