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上中学的时候我们都学过鲁迅先生的《论拿来来主义》，他老人家的主要观点就是不管是中国的还是外国的，只要对我们有用只管拿来用，对病人是如此，那么对企业呢？尤其是我们的电力企业。用句不太文明的话来形容电力公司就象患上糖尿病病人一样，一种富贵病。在电力公司工作的人都知道，过去很长时间电力行业日子过得很舒坦，四平八稳。时间长了就好象两条细腿支着一个臃肿的身体，经不起风浪，受不了刺激了。项目管理者联盟
现在外界的刺激真的来了。国家电价竞价上网的推出，预示着电力公司的市场化已经来临。无论你是国营的，合资的，还是独资的电力公司都面临如何以一种全新的运营理念来面对激烈的市场竞争。还有生产原料的涨价，环保形势的日益严峻，国家政策的调整等一系列问题都一股脑地推到我们面前，使我们有些手足无措。但是，适者生存，要想活下去，必须以变应变。抛弃陈腐的管理理念，大胆采用新的管理手法，因为企业只有靠高质量管理才能生存。项目管理者联盟
过去我们也强调加强管理，但是如何控制运营成本，大幅降低运营成本，我们总是感到力不从心，总感觉管理上有漏洞。正所谓头疼治头，脚疼治脚。根结在哪，感到茫然。笔者认为，电厂这种特殊生产行业，过去我们采用的职能型组织结构已不再适应电厂的管理和发展，职能型组织结构有着它辉煌的一面：专业化分工，命令源唯一。但现在却成了电厂发展的制约,职能岗位的过多，机构的臃肿，更主要的是信息沟通的不流畅，这就是病根。 PgMp.mypm.net
电厂是技术高度密集型企业，对各种生产信息需要立即作出快速反应。前提是需要信息从下到上，从上到下，从左到右流通通畅。但实际上由于职能型组织结构的约束，信息只有从下到上再由上到下，专业间的沟通很少或根本就是老死不相往来。反应迟钝。无论运行还是检修都存在这个问题。这势必造成各专业之间，运行与检修之间，值长与各专业经理之间的矛盾。互相推卸责任。诚然，专业的细化，造就了一批各专业的行家，但如何去整合各个专业的资源，这就是一个问题。举个例子说，笔者曾经历过一件事情，某单元机侧给水泵，冷油器冷却效果不好，经常要求炉侧提高给水泵水压，这就造成给水调整门磨损严重，不能有效参加负荷的经济调整，最后被迫停机修理。这种管理上的失误势必大幅增加了运营成本，这是运行的一个例子。那么检修上也有很多例子。这些毛病的根结就是管理目标不明晰。项目管理者联盟
要想从根本上解决问题就得改变我们的职能型结构，取尔代之的就是全新的项目型组织结构。采用项目管理最大的好处是管理的目标明确，管理的工作质量提高。减少了非一致成本的发生。项目管理强调的是目标决定组织，组织是实现目标的决定因素，工作是时时以目标为导向，跨专业，就好象组建一只特种部队一样，整合各个专业的技术力量去完成任务。对电力公司来说我们的目标就是：“安全，经济，多发电。”只有高质量地工作才能实现这个目标。项目管理者联盟
实际上电厂早就有这种单位。值长就是特种部队的头，就是项目经理。他是当值的生产厂长，但在职能型组织结构里他的权限被弱化了。若采用项目型组织结构就是赋予值长的绝对权限，给予机，炉，热，电，化，燃各专业的资源控制权的最大化，彻底取消各个专业的职能经理，各专业的检修人员随值维护。这样才能做到一旦现场有突发事件，值长能第一时间内整合资源及时解决问题。并时时监控人力和设备资源的状态，做好超前预测工作，并做好配置管理工作，做出完整的行政文档，及时上报总经理。由总经理协调物资部门及时补充生产的资源需要。项目管理者联盟
那么一个清晰的项目型组织结构就是由总经理全权负责，对总经理负责的一是生产发电部，另一个就是物质部。至于机组的大小检修采取招标的形式,进行市场化运做.这样电力公司才能彻底地减肥，轻装上阵反应灵敏。项目管理来源于美国，一位美国经济学家说过“再过十几年，企业的职能经理将象当年恐龙一样消失殆尽，取尔代之的都是项目经理”。可见，职能型企业向项目型企业的转变已成企业发展的必然。 项目管理者联盟 项目管理者联盟
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