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* 用户培训成为变革管理的重要组成部分。组织不仅是提供简单的系统操作培训，还应当提供更广泛的培训。培训应当解释项目的企业目标、项目后的新流程、人的新角色和系统的其他方面。培训会议也应当为大家提供一个交流的机会，以加速员工对新交付的解决方案的支持。
致命过失4：没有管理好收益 项目管理者联盟
项目管理者联盟
* 大多数ERP实施是以详细的业务实证为基础，这些业务实证需要不断的再研究和再评估。 club.mypm.net
项目管理者联盟
* 大多数项目经理会对项目的成本和时间有一个详细的报告，但是很少有针对“获得的收益有多少”的报告。项目预算与实施可以如期执行，但获得收益却往往难以准时实现。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
* 建议应该把业务实证当作一种生动的文件，被作为一种有效的项目管理工具。范畴管理需要在考虑时间和成本的同时，考虑收益。业务实证文件需要在项目的主要阶段进行在评估，在重申理想成本的同时勿忘了收益的期望值。 项目管理者联盟
项目管理论坛
* 组织和环境因素的变化可能会影响可以获得的收益。因此，业务实证文件需要更详细地来分析信息是否有用。对于每一个主要的收益类别，我们需要确定可能会影响收益实现的因素。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
* 业务实证文件应当成为一个详细交付计划的基础，这个计划需要在项目的主要阶段获得再次使用。而且它需要在项目的末期得到管理和跟踪，以确保实现所要交付的收益。
致命过失5：没有处理好集成 项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
* 许多组织竭力阻止各个系统的集成，既想开发新的ERP系统，又希望能够保留原有组织结构。而且“以职能为中心”的企业依旧存在，高级管理角色没有变动。 项目管理者联盟
training.mypm.net
* 然而，集成将要挑战传统职能性部门的边界，并且集成可以实现把信息直接交给现场操作员工，这样就减少了对行政支持人员的依赖性。 talent.mypm.net
项目管理者联盟
* 集成可能对现有权力分配构成一定的威胁，并且改变了组织中一些高级领导的角色。 service.mypm.net
项目管理者联盟
* 我们最好对组织结构和管理角色进行较大的变革，以从新系统中提取最大的收益。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
* 工作角色需要根据流程线进行重新定义，为每一个主要项目团队成员分配端到端解决方案的职责。例如一个项目团队成员需要对购买到付款的整个流程负责。这可能要重新定义采购经理、库存经理和应付帐款部门的角色。 www.mypm.net
项目管理者联盟
致命过失6：没有在项目实施之前进行长期的战略规划 项目管理者联盟
项目管理者联盟
* 许多公司在项目结束之前没有能够考虑到实施ERP项目的长期效应，因而降低了项目应有的效果。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
* 如果某些方面可以提前被考虑到，它能够有助于提高项目团队的透明度，并最大化项目的收益。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
* 组织需要从长期来考虑如何支持它们新的系统。要知道哪些方面需要定制，以及最大化投资回报率需要什么能力。 项目管理者联盟文章
service.mypm.net
* 内部支持组织可能会成为组织的关键战略性助推器。在内部培养这种能力可以减少未来的咨询费用。如果这种类型的支持组织被并入企业远景，项目经理可以为对应的职位选择合适的人选。 pmp.mypm.net
项目管理者联盟
* 总之，组织应当意识到，最初的项目实施只是一个跳板，一个长期性的组织需要长期的持续改进。“项目模块”阶段转变为一种结构化改进阶段，是一些组织实施系统的主要问题。这需要大量的前期规划工作。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
总结出洋人的六条过失，就是为了让我们国人少摔点交，因为我们必须要明白，我们有很多企业就根本摔不起这个交。因此，我们需要慎重、慎重、再慎重！让我们感到有点欣慰的是，我们的ERP市场正在逐步走向成熟，企业实施ERP也逐步趋于理性化。其实我们永远只要记住一条原则就行了，那就是：企业始终是以追求利润最大化（或股东利益最大化）为目的的。我们上ERP项目就是为了能够适应新的竞争环境、新的游戏规则，以获得新时代客户的利润。ERP不是最终的目的，ERP只是面向供应链管理的管理信息系统，我们的最终目的是在全球范围内获取最大的客户利润。项目管理者联盟文章
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