在ERP的实施过程中，无论是甲方还是乙方，其项目组织结构对项目起着至关重要的影响。虽然现在很强调一个概念“ERP是一把手工程”。这个论点有着一定的道理，但是ERP项目确不仅仅是“一把手工程”。而且“一把手工程”的论点，片面地夸大了公司一把手的作用，而且在乙方提出这个论点的时候，在很大程度上将责任转移给了甲方。在这里，我不想去对这个论点发起什么挑战，只是重点说明在ERP软件实施的过程中，甲乙双方项目组织结构对ERP软件的实施有哪些影响，以及我在实施过程中的一些感想。

　　1.1 企业项目组织对项目实施的影响

　　首先，在一个ERP项目中，真正的项目经理应该是企业方项目组的项目经理或者项目负责人。从ERP的项目寿命期来看，软件供应商的项目组只是整个ERP项目组织中的一小部分而已。（这一点在大多数的ERP合同中有类似的描述或者职责划分。然而遗憾的是在现实环境中却是本末倒置。）而企业的一把手，在整个项目实施过程中，只是起高层管理者的作用，他所需要的给项目经理进行授权，在项目启动会议上“昭示天下”，给项目经理给予最大的支持。而项目经理则需要对项目的进度、成本、质量以及风险进行权衡和负责。试问，有几个“一把手”能够对项目的进行即时地整合，所以，在实施ERP的时候，不要片面地强调“一把手工程”；也不要在项目的某些方面出现问题的时候，将责任全部归罪于软件供应商，如果说到责任，那么企业的项目经理应该负起主要责任，软件供应商方的项目经理应该负次要责任，而具体的执行人员，只是负责具体的执行责任。

　　其次，需要选择一个适合企业实际情况的矩阵型或者项目型组织。我个人并不赞成采用职能型组织。因为对于ERP这样一个涉及企业产供销、人财物的管理软件来说，业务范围涉及企业的大多数部门，牵动很多人的切身利益。如果单纯的依靠某一个部门来进行推动，由于对于资源的调拨及其困难，而且部门之间壁垒重重，导致项目实施容易失败。

　　从我实施和观察过的一些项目分析，对于企业来说，采用一个项目型或者矩阵型的项目组织对于ERP软件的实施更为有利些。这个组织的成立应该早于软件的实施，最好能够在软件选型前就成立。这样，项目经理可以组织项目团队先对企业的业务有一个整体了解。虽然项目组的成员可能来自企业的各个部门，但是对公司的了解往往局限于部门业务的本身。事实上，更多的时候，即便是部门的精英，从全局来分析的时候，会发现原来有很多的业务并不像自己想象的那么处理，也不像自己想象的那么简单。而且在这个过程中，也会发现企业存在的问题，在以后的项目选型中做到有的放矢。

　　对于项目组成员的选拔，可以由公司一把手钦点，也可以由项目经理列出名单，然后由公司老总批示。请项目经理注意，这些成员是否由老总批示，对于提高士气和项目组成员在原部门的影响力起着很重要的作用。在选拔项目组成员的时候，应该选拔那些业务能力比较强，在公司部门从事副职或者中层职务的人员为宜，要让这些人员看到项目成功后升迁的希望。

　　1.2 软件供应商项目组织对项目实施的影响

　　软件供应商参与项目的时间，因项目的情况而不同。一般会有两种情况，一是在签订合同的时候，指定具体的项目实施人员；另外一种就是在下厂之前，指定具体的项目实施人员。有些公司可能会有具体的项目组，指定由某个项目组进行负责。

　　矩阵型

　　虽然每个项目在开始的时候，都有具体的项目团队负责项目的实施。但是在现实情况下，很多的时候，项目组都是临时组建。而这种临时组建的项目组，在公司里并不作为行政核算单位。项目的绩效考核还是通过原来的行政部门，很难准确的反映项目组成员在项目上的贡献。项目管理者联盟
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　　矩阵型项目组织还有一个问题，就是项目在实施的时候，容易忽略关键资源。在很多的时候，项目经理在考虑关键资源能力的时候，都是考虑100%投入，而忽略了该资源在其它项目上的投入。结果导致在项目紧要关头，总是出现“救火”的现象，而公司在进行绩效考核的时候，往往忽略或者不会考虑这些情况。长期下去，会使得关键的人员感到身心疲惫，很容易跳槽。项目管理者联盟
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　　这中组织结构还有一种现象就是在关键资源紧缺的时候，公司的高层喜欢让其他人去替代，结果，继任者不了解项目的情况和前任当时的解决方案，要么花费大量的精力去搞清楚原先的解决方案。要么推翻原来的方案，重新来过。不管是那种方式，都会使客户看到烦躁，而软件供应商也是吃力不讨好。双方都感到很累。

　　职能型

　　在项目实施过程中，也有采用职能型组织方式的。一般情况下，会有一个实施部门，有的叫做实施部、（技术）服务部等，名称各异。公司的项目的实施由实施部门统一调配。项目管理者联盟
　　实施部门在进行资源调配和绩效考核的时候，由于对项目有统一的指挥权，所以很容易进行平衡。talent.mypm.net
　　但是，当公司很大项目很多的时候，部门经理的精力有限，很难作到及时，对项目的应变不够迅捷。

　　项目型