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也谈咨询多项目管理--项目计划

作者:北京教育培训网   提交人:[北京教育培训网]   属性:提交人转载   发布时间:2006-2-13   点击:3301   【收藏本文

咨询公司在创业之初,只有三五个人,有项目时大家一起上,总经理同时是项目经理,几个项目完全重叠地共用资源。这样的好处是,项目经理(总经理)清楚每个人的工作安排,也即工作负荷情况,所以在指派任务时就非常清楚。而且,几个人协同作战,信息的传递在几个人中是没有障碍的。项目的效率非常高。PgMp.mypm.net

    在公司规模扩大后,随着人员的增加,项目的增加,资源的共用现象越来越多,矛盾也同时增多。比方说,甲同时参加了A和B 两个项目,如果A、B两个项目经理都各自为政的话,甲就可能在同一时刻、不同地点被安排做两件截然不同的事。寻么,如何解决这类问题的发生呢?转自项目管理者联盟

    一般的项目管理理论主要是关于单项目管理,主要内容不外是:项目计划、项目监督及项目控制。首先,也是最重要的就是计划了。有人会说,做计划有什么难的,能否按计划实施才难呢!这话有一定道理,但想深一层,为什么计划难以实施,根本原因还在于计划的制订是否合理。只有合理的计划才易于实施。比如说,根据经验要4个小时的会,如果计划只有2个小时,就无论如何没办法实现了。www.mypm.net

    在咨询公司,因为采用矩阵式结构,牵涉到资源共享的问题,加上脑力劳动的工作量很难预计,所以多项目管理时的计划制定尤其困难。在制订计划时,要充分考虑到各方面的因素,包括客户、项目团队及个人三个方面。有位同事说的话很有借鉴意义: “先安排客户的工作,再安排他人的工作,最后安排自己的工作”。在制订项目计划时,首先要与客户协调好,这也真正体现了 “以客户为中心”,如果一定要某人参加的会议,应事先联系确认(最好是2或3个时间段),以免临时变更,导致所有相关人员都要重新调整自己的工作安排,这样牵一发而动全身,其他项目也要做相应的改变,最终的结果就是,所有的项目都无法按计划实施,计划成了 “聋子的耳朵”。项目管理者联盟

    客户的时间确定后,几个项目经理可在一起在讨论资源的分配情况,最终确定团队中固定的时间段。然后,再将其他工作安排到剩下的时间中。这样,计划将是一个可执行性的计划,不会出现计划中有的顾问一天工作时间达25小时等类似的现象发生。应该注意的是,对工时的估计应尽量准确,建立在前面项目的基础之上,这样才不会朝令夕改。当然,这对项目经理提出了较高的要求,即项目经理要对各模块、甚至各项具体工作所需的工作量有清楚的了解,对项目成员的工作方法及效率有清楚的了解,而不是仅凭“拍脑袋”来定。转自项目管理者联盟

    还有最重要的一点就是,计划一旦制定了,就应尽量执行,而不应随便更改。实际的情况是,落后的项目理直气壮地要求更多的资源,这样为了追赶某个落后项目的进度,而影响了其他项目的安排。这就好像火车运行一样,正点的火车对轨道的使用有优先权,按计划进行的项目也应有这样,不能因为其他项目的问题而导致本来正常的项目 “晚点”。否则,就会没有正点车了。 
 
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[发表评论]
[相关评论]
 
[评论人] 阿文[时间] 2006-08-10
典型的只发现问题,没解决问题型.
[评论人] 朱晓波[时间] 2006-02-14
hen hao
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