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2) 由于没有统一的、标准的数据资源的积累，电子政务的决策分析系统的建设时机还不成熟(毕竟电信、银行的决策分析项目才刚刚开始)转自项目管理者联盟
3) 由于协调工作量大，出现要么开发不能按时，按质完成，造成比较大的经济损失；要么开发完成后，项目实施有难度，使系统束之高阁。项目经理圈子
4.困境之三:实施困境项目管理者联盟
笔者在几年的电子政务项目实施过程中发现，政府客户普遍存在“重开发，轻实施”的观念。下面笔者举两个曾经做过的实际项目，请各位项目经理参考：PgMp.mypm.net
1.某纵向部门级电子政务项目项目经理圈子
该项目调研比较顺利，各处室业务人员、处室领导、信息中心领导都在需求报告上签字确认，认可此项目基线；
笔者和项目组成员，是平台、产品软件的坚决拥护者，深入抽象各处室客户的业务需求，规划用三个平台软件解决客户十一个业务系统的建设需求。开发过程比较顺利，提前完成系统开发(当然，开发工程师经常加班)；转自项目管理者联盟
在公司内部经过几轮测试后，需要在客户方进行Beta测试，但这以后的实施过程却一拖再拖，影响了项目整体进度。项目管理者联盟
2.某地市级政府电子政务项目bbs.mypm.net
该项目建设内容包括“并联审批系统”，有下列问题：bbs.mypm.net
项目调研过程中，该政府行政服务中心竟然不配合调研，理由是他们自己已经建设了一个并联审批系统，会在近期内上线试运行；项目管理者联盟
笔者将该情况反映给信息中心领导，领导说：“既然他们不配合，就不用调研这个部门了；这个项目的规划、建设部门是信息中心，只要你按照我们的要求建设完成，我们就付款。”于是笔者所在的项目组就按照领导的要求，继续向下开展项目；项目管理者联盟
因为没有最终用户的需求，此系统的开发过程各位可想而知。一版、二版再版后，信息中心领导终于认可此系统的功能；(当然，这和笔者当时的项目管理经验有关，不能跟踪与控制客户修改意见)bbs.mypm.net
在实施过程中，由于没有最终客户行政审批大厅的配合，造成该系统只能由信息中心维护少数审批事项的介绍和相关表格，并不能真正的进行网上审批，使项目开发和项目应用严重脱节。虽然由于信息中心的领导能力较强，可以通过市领导强迫要求推广应用此系统，但是由于没有调研最终客户的需求，因此此系统在实际使用过程中，肯定要做大的修改。项目管理者联盟
项目管理者联盟 项目经理博客
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