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南通建工集团有限公司前身为南通市建筑安装工程总公司，自1983年开始进入国际市场，先后在亚、非、拉、美洲等十多个国家承包工程项目，1999年获得对外签约权。近几年来，该公司认真贯彻“走出去”的发展战略，加大海外市场开拓力度，加快了与国际建筑市场接轨的步伐，公司现已从纯劳务性承包企业发展成为具有总承包资格并具有一定国际竞争力的施工企业。2004年，全公司共承接国外工程6个，签订合同额2426万美元，承接国内外工程14个，签订合同额2675万美元，完成营业额2734万美元。公司被评为江苏省2004年度外经10强企业。项目管理者联盟
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2004年年初，该公司在抓好企业改制的同时，继续抓好海外市场发展，确定了“立足现有市场，发展周边市场，突破地区发展”的经营战略，制订了一方面继续与国内大公司合作，另一方面自己独立承包工程的“两条腿”走路方针，采取了一般工程由海外公司决定投标，重大工程由总部进行评审决策的经营管理模式，有效地避免了经营风险。面对国外市场的激烈竞争，公司采取“挤进、占领、扩大、开发”的经营手段，主动出击，找米下锅，积极捕捉工程信息，选择投标工程，与此同时，继续加强与老业主之间的联系与合作，争取议标工程，减少竞争风险。公司还注重在投标报价上下功夫，适时根据市场变化，研究报价技巧，变换报价方法，提高投标命中率，取得了较好的成效。2004年，全公司海外市场，共投标工程8个，中标率达到62%。2004年，公司在做好苏丹、津巴布韦、秘鲁、几内亚比绍市场的基础上，又开辟了莫桑比克、俄罗斯两大市场，所承接的工程没有发生大的风险。特别是津巴布韦市场，经过几年的发展，已经站稳了脚跟，取得了良好的效益，并且具有较强的竞争力，是公司目前在海外的最好市场。项目管理者联盟
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工期和质量是建筑产品的最终目标，有了优良的质量才能赢得优良的信誉，这在海外市场中尤为重要。为了在海外市场求生存、求信誉、求发展，该公司根据国际工程承包管理惯例和多年积累的经验，制订了国外工程施工管理办法，对工程施工中的质量、工期进行有效监控，防止出现各种事故，避免企业损失。各海外公司、项目部严格执行施工管理程序，精心编制施工组织设计和分部项施工方案，认真编制施工计划，认真制订和落实质量保证措施，层层建立管理责任制，同时根据进度计划的要求，认真编制劳动力计划和材料供应计划，保证工程进度、质量处于受控状态。2004年所承包的工程均达到了合同约定的工期质量要求，受到了业主广泛好评。该公司承建的中国驻津巴布韦大使馆经商处办公楼被授予优秀信誉工程称号，所承建的津巴布韦总统住宅受到穆加贝总统的赞扬。项目管理者联盟
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管理出效益，这在国外建筑工程管理中尤为明显。为了实现国外工程经营效益目标，该公司对所有海外分公司实行了经营指标承包，签订了承包责任书，对所有项目部也实行了责任承包。通过严格的承包和管理，充分调动了海外工作者的积极性，同时又为企业赢得了信誉和效益。为了实现经营承包目标，各海外分公司都制订了严格的管理控制程序，确保在保证工程质量的前提下，努力实现效益最大化。一是认真编制投标报价书，做到准确无漏项；二是认真学习承包合同，掌握合同条款，做到心中有数；三是抓好现场管理，控制主体结构的几何尺寸、垂直度、标高和平均度、装饰层厚度，做到人工、材料包干考核；四是狠抓材料管理，建立材料管理制度，控制材料采购、入库、登记、管理等环节，做到材料采购使用无漏洞；五是做好投标报价量与工程实际成本量的比较、分析，做到及时对照申报，不发生大的误差；六是增强索赔意识，做到对设计变更项目及时提出变更索赔；七是充分利用当地人力资源，做到节约人工费用支出；八是采用先进的施工技术和工艺，缩短施工工期，节约工程成本。2004年，全公司所承包的6个海外工程均没有发生亏损现象，均取得了良好的经济效益。
（作者系南通建工集团有限公司办公室主任）项目管理者联盟
本文由《施工企业管理》杂志提供
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