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约翰·迪尔天拖有限公司是美国约翰·迪尔公司和天津拖拉机厂联合创办的合资企业，成立于2000年8月。美国约翰·迪尔公司是全球知名的农机制造公司，其产品被誉为农机中的奔驰，天津拖拉机厂是国内生产拖拉机的老牌企业。早在公司成立之前，其美方公司就已经在总部和其他子公司中相继实施了SAP系统，并且取得了很好的回报。所以，迪尔天拖公司成立伊始就把尽快建立ERP系统作为首要的工作来抓。并认为这是一项彻底改变旧的管理思想和管理模式、适应市场经济的重大举措。然而，作为脱胎于传统国企的合资公司，在信息基础建设上与其美方公司有着一定的差距：公司的信息化程度不高，员工计算机水平较低，电子资料缺乏。所以对于迪尔天拖来说，采用一套具有先进成熟的管理思想，易学易用，实施周期短的ERP系统才是对症下药。同时，迪尔天拖以其长远的发展眼光对于系统增加了一个严格的条件：它既可以满足目前企业经营管理的需要，也要保证今后企业可以不断地升级、发展。迪尔天拖认为在选择软件的同时，还需要选择一个具有良好的售后服务和强大实力的咨询公司，因为他们可以提供长期、优质、及时的服务。项目管理者联盟
经过了多种方案的验证比较，最终决定采用GrapeCity.inc（原奥林岛集团）提供的Intuitive ERP系统。当然，让迪尔天拖更为放心的是：在此之前约翰·迪尔在华的另一家合资公司已成功的运行了GrapeCity的解决方案，他们的成功坚定了我们对于系统实施的信心。 迪尔天拖一把手工程 ERP系统的实施首先需要的是观念上的变革和高层领导的鼎立配合，这点上迪尔天拖完成地非常出色。2000年国庆之后，公司就成立了ERP项目指导委员会和项目组，指导委员会由总经理及高层领导组成，对实施中的重大问题进行决策。 项目管理者联盟
ERP的实施是对传统管理思想和模式的巨大冲击，其影响涉及到企业的各个方面，所以全体员工思想观念的转变是ERP能否成功的关键。特别是高、中级领导能否将习惯性的人治（长官意志）转变为法治（系统管理）是十分重要的。指委会的领导一再告戒大家要避免两种情绪：一种是：“系统无用论”，认为没有必要耗费大量的资金建立ERP系统去处理现在人工也能进行的工作。另一种是“系统万能论”，认为只要使用了ERP系统，就什么问题都解决了。前者，会严重阻碍项目的实施，而后者，则可能使很多人感到失望。这就需要让全体员工真正知道什么是ERP，为什么要实施ERP，它对公司发展的意义和影响是什么？归根结底从上至下必须彻底转变观念。 同时，指导委员会承担的另一项重要的任务就是：定期听取项目组的汇报，对实施情况进行检查、指导，并从资金方面提供保证。项目组人员由公司主要部门选调业务精、素质高的人员组成，特别是对财务、生产、供应、技术部门的人员更是认真挑选，确保成立一个精干务实的项目组。项目管理者联盟
全体人员全部脱产集中办公。所有人员既有明确的分工，又强调发扬协作精神。由于在实施过程中各项工作千头万绪，反反复复，大量的工作经常会彻底推倒从头做起，所以要随时做好项目组人员的思想工作，避免“厌烦”情绪。项目组要培养大家的团队意识，从一开始就建立起相应的激励机制。 众人拾柴火焰高ERP的实施同每个业务部门都是息息相关的。生产计划的制定以及收集大量的数据，虽然工作量大而烦琐，但是完成地成功与否将直接影响到系统的顺利上线。 在ERP实施过程中，制定一个切实可行的计划是十分必要的。制定的计划要把所有工作内容全部包括在内，并把它们细化、分解，按照各项工作的先后顺序和相互关系，合理地排出计划进度。每一项工作必须确定明确的责任人。项目组的工作必须以计划为纲，经常甚至是每天进行计划的检查、落实、协调、调度，对出现的重大问题及时召集专题会议解决。对无法按期完成的工作和新出现的问题及时进行修订，以保证计划对实施的指导作用。 项目管理者联盟
保证ERP系统顺利运行的一项基础工作是数据的收集、整理、输机工作。这是一项工作量最大、最繁杂、费时最多的工作。收集和整理的信息数据包括：建立物料编号、创建物清单、确定客户文件、确定供应商文件、确定安全库存、确定工作中心及能力、安排工艺路线、建立总帐科目、确定用户组及安全权限、确定提前期、确定主控参数、制定本层成本等大量、细致的工作。在数据收集过程中还需要对原有数据进行修改或重新确定。例如：工时定额、工艺路线、本层成本等均有很大的变动。基础数据的收集必须严格按照收集、整理、审核、批准的程序来进行，无论反反复复多少次，所有的数据都要有经办人签字、领导批准，做到万无一失，否则在运行时将遇到很大的困难。在实际输入时，由于ERP系统提供了“输入向导”工具，大量的工作可以在EXCEL中进行，降低了录入的难度，节省了时间。 项目管理者联盟
ERP系统使用后，企业的各项业务活动将由系统进行集成管理，所以就要求所有部门输入的数据必须是“准确、有效、及时、唯一”的，而上述数据来源于公司业务的各个环节，为保证信息输入和输出的正确性以及传递的及时性，项目实施后便立即着手进行“系统工作流程”的编制工作。工作流程不同于企业原有的部门责任制，它更强调信息流动的接口和职责。迪尔天拖的工作流程分三个层次：第一层次是“总图”，以“计划”和“总帐”模块为两个中心点，将公司主要运营业务与ERP系统各模块相衔接，主要体现信息的“流入”和“流出”。第二层次是ERP系统“工作流程图”，主要说明“经营活动中要做什么？系统的哪些界面可以进行相应的工作？由哪个部门去做？”。第三层次是“工作指导书”，主要说明：“本项工作在哪一个时点进行？如何去做？由谁去做？”。工作流程的编制是一项全局性的工作，要避免本位思想，一切要以保证信息流动通畅、正确为目的。工作流程编制完成后，由总经理签发，作为最高文件执行。并且在执行过程中需要随着业务的不断变化发展，对流程进行进一步的修订和完善。 同时，培训工作也是项目实施的基础，它必须贯穿实施过程的始终，并且无论怎样强调都不过分。培训不仅应该包括领导层与项目组人员，而且还要对所有人员进行全员培训。培训方式以GrapeCity专家授课及项目组人员对口讲课的方式进行，两者相辅相成。结合理论培训，进行相关人员的实际操作训练。初期的培训以提高认识，转变观念为主，之后，逐步转为以熟悉、掌握软件为主。培训做得好，可以真正起到事半功倍的效果。 talent.mypm.net
实施质量的真正考核计划就好比是造楼的蓝图，数据则是一块块的砖砖瓦瓦，对这项信息工程最严格的考核就是，在实际施工中图纸是否周全考虑到了每个细节，建设的成果是否可以满足各个部门的使用需要；对于迪尔天拖来说，他们所要检验的是：能否将系统成功切换上去，系统能否按照预先的期望顺利地跑起来。 在系统切换前，除对数据认真核对外，还要组织好对库存物品及在制品的盘点、帐目的调整工作，确保期初数据的准确性。同时，切换前还要组织好不同规模、不同层次的模拟演练工作。模拟演练大致分为三个阶段：一开始可以使用软件提供的演练数据练习，即原型测试；随着自己数据库的建立，逐渐转为使用公司生产的拖拉机的某一种部件进行演练，即会议室模拟；切换前安排进行公司全系统的模拟演练，即实战模拟。每次演练前要编制计划，确定目的、参加人员、进度。演练后，针对出现的问题认真总结，以便安排下一次的演练。即使经过培训，没有经过多次的实地演练，相关的人员无法充分地了解、掌握系统的运行，实地演练之中还可以暴露各个接口的问题以作到及时修补。最后的演练必须包括从订单到生产到采购到结帐的全过程，必须是一次综合性全面的演练。 与此同时，切换前另一项必不可少的任务就是需要完成各项规章制度的建立工作，以保证网络和系统的正常运行。这些制度应该包括：“网络安全管理制度”、“ERP数据库安全管理制度”、“计算机系统管理制度”、“主机房安全管理制度”、“软件修改审批制度”等等。项目管理者联盟
另外，还应该制定“故障处理应急程序”、“系统维护标准操作程序”等规范的操作程序，以提高故障处理的效率和准确性。对网络或系统的任何操作都必须填写“操作记录”，并存档备查。 系统的成功切换，并不意味着项目组工作的结束，恰恰相反，还需要它进一步地发挥协调组织作用。项目组的日常工作时时处于临战状态，系统运行后往往稳定性差，不断发生大量的、预想不到的问题，并且要求解决及时、迅速，这些对项目组的工作提出更高的要求。要特别指出：对于现场发生的大量的问题，要分析其性质，非系统本身的问题，要强调由各有关部门直接联系、互相协调、主动解决。而项目组则集中精力去处理网络和系统的问题。避免使项目组陷入繁杂的一般性问题的处理之中，使其能将精力集中于尽快完善软件的功能、提高有关人员的素质上。 项目管理者联盟
最大的心得：用户和顾问良好合作在ERP的实施过程中，我们深切体会到：项目的成功必须依赖于软件用户与供应商之间的良好合作。我们在实施的各个阶段都保持与GrapeCity专家的密切联系，及时向他们报告进展情况和存在的问题，共同制定实施计划；在项目的各关键阶段均有GrapeCity专家在场指导工作。在双方建立热线帮助的同时，还建立了定期问题反馈制度：我们将存在的问题及要求和解决的时间通知GrapeCity专家，专家就将解决的方案和预计完成的时间通知我们，双方互相沟通、配合一致，建立起一条快速、有效地解决问题的渠道。项目管理者联盟
整个实施过程从2001年3月项目起动，到同年7月16日系统切换上线（物流，资金流，车间作业管理），历时4个月，双方对相互的配合及取得的成果均感到满意，对此我公司外方总经理感到十分惊讶，没想到系统会在如此短的时间里能实施成功。 自七月份系统切换至今，公司的所有经营管理活动已经全部纳入了ERP系统的运行之中。ERP系统在提高管理水平、降低成本、缩短生产周期等方面已经取得显著效果，为迪尔天拖公司的发展创造了良好的条件，相信我们的明天会更好！ 作者简介：熊衍汉：约翰·迪尔天拖有限公司ERP项目经理，系统成功实施后，离开了ERP项目组, 升为公司高层领导,目前负责约翰·迪尔在中国所有合资公司的总体战略规划。 江宁：GrapeCity.inc（原上海奥林岛集团）资深ERP实施顾问，负责约翰·迪尔天拖公司的ERP实施项目。
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