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众多规模小的电脑维修公司进入 IT外包服务领域，致使IT外包服务市场出现新鲜服务供应商。尽管IT外包服务市场发展前景中还有很多不可预见的因素，但是整体市场竞争格局已经初步呈现出来。
外包服务交易双方欠成熟，市场交易环境不完善 项目管理者联盟
企业用户缺少采购 IT外包服务的经验，在评估和选择IT外包服务商能力方面缺乏成熟方法，在制定IT外包合同条款和管理IT外包服务商方面缺乏借鉴经验。IT外包服务商也缺乏对IT外包服务质量的控制方法，对未来可能出现的潜在风险认识不足，达不到合同标准的情况很多。 项目管理者联盟
IT外包服务在中国市场上处于市场导入阶段，各种形式的IT外包服务不断推出，企业用户也逐渐了解和认同IT外包服务，越来越多的企业尝试IT外包服务。随着用户的认知程度提高，外包服务商不断成熟和市场环境逐步规范，IT外包服务将在未来几年开始进入高速成长阶段。 项目经理博客
从国内市场看，尽管外包服务方式在中国市场上的发展还处于起步阶段，但国内 IT资源外包服务的需求日益增长，跨国公司、政府、企事业单位的信息化建设为外包服务提供了极为广阔的市场空间，IT外包服务在企业信息化工程和政府的电子政务工程中所处的作用日益加强。目前已经有很多跨国公司及一些大型行业或企业客户进行IT服务外包的尝试。另外，目前国内客户对外包的关注已经不是停留在为什么要外包以及外包带来什么好处的层面，而是已经在探讨如何做以及怎么做。但目前国内客户对外包服务还存在一些顾虑，如服务品质方面、安全性方面、成本方面等。有关人士预测，随着中国加入WTO，国外企业的不断涌入，2003年下半年至2004年上半年，国内外包市场将逐渐成熟。 项目管理者联盟
2002年中国IT外包服务市场规模为33.49亿元人民币，同比增长18.37%。尽管中国IT外包市场起步较晚，但随着中国信息化程度的提高，用户需求已呈现可喜的增长态势，2000~2002年三年间平均增长接近30%。 项目管理者联盟
从 2002年中国IT外包服务区域市场的表现看，华北、华东、华南继续保持领先地位，份额分别为28.6%、24.8%、21.5%，中西部和东北地区仍然比较之后，仅占25.1%。这是因为国内IT外包服务用户以跨国公司居多，而跨国公司又主要分布在北京、上海、广东、深圳等地的缘故。
今年我国软件产业继续保持高速发展，预计软件市场全年销售额将达到 2100亿元，同比增长31．3％。其中软件产品收入将达到1008亿元，软件服务与系统集成收入将达到1092亿元。这是8月23日至25日，在包头市召开的中国软件行业协会第四届理事工作会上，中国软件行业协会理事长陈冲透露的。 项目经理圈子
IT外包营销模式探讨 项目管理者联盟
软件外包出口是中国软件产业的重要组成部分之一，软件企业若能承担海外软件工程项目，对于自身在国际市场上生存、发展和不断提高技术水平都十分有利 ,对于良化企业现金流状况，提高投资利润率也具有相当重大的意义。在国家扩大软件出口政策的扶植下，已经有越来越多的软件企业正在或准备进入软件外包这一充满机遇和挑战的市场。而这些公司已经为我们提供了外包营销模式方面的珍贵材料，具有很强的借鉴意义。 项目管理者联盟
借助海外合资方接受包单 项目管理者联盟
采用此营销模式的首推东软。东软最初由于依托高校， 公司拥有成本不高的人才、优越的研发环境，凭借一项尖端的技术换来日本阿尔派的 10多万美元启动资金。成果产生以后，公司取得了日方信任，就开始有了小的包单(利润并不太高)。再接着就办了一些合资公司，专门从日本合资方固定接包，这时的外包利润攀高，赚钱也比较稳定。公司上市后，资金瓶颈被打破，就盖了个像微软一样的软件园。这吸引了更多的国外大企业(东芝、NEC等)跑来合资，有规模且周期长的包单多了。成立合资公司，由海外合资方带来定单，客户相对固定，双方利益上挂钩，但拓展客户的权利也被别人掌握，自己是股东，还要给另外的股东打工，地位有些尴尬。 PgMp.mypm.net
此种营销模式的优势在于早期不用担心定单的问题，并可以借助软件外包培养技术骨干，增强与外资方合作的经验，赚钱稳定。 项目管理者联盟
弊端：市场拓展的主动权由合资方全面控制，自己处于打工者的地位，利润比自主开拓市场要少很多。 项目管理者联盟文章
发挥自身已有产品的技术优势做软件本地化、多元化 项目管理者联盟
中软则采取了多种外包模式。它有类似于东软的合资模式，与富士通合资成里北京富士通公司，定向接收富士通公司发的包。但是现在该公司已经在开发出口一些自主版权的产品，并且独立去开拓其他国际外包市场；中软融海则是选择和 NEC搞了研发合作中心，该中心以合作形式做NEC固定电信业务的外包，收入和定单都比较稳定，但通常这些人员在合作期内只能接NEC的包；中软国际则是专门和跨国公司的中国机构"打交道"，这有利于它能随时接到不同客户和不同领域的包单，这种业务相对比较困难，据说很快也会取得进展；中软网络则是先做外国软件本地化外包(如汉化)，这可以发挥中软在翻译系统软件方面的优势，容易开展不同国家的客户。公司总裁郭先晨说他们已经开始独立到海外寻找包单。 项目管理者联盟
中软模式的成功在于细化市场，针对不同的市场采取多元化的营销模式，在多个市场采取撇脂或培养的战略。本地化、多元化的营销模式优势在于可同时锻造多种类型的技术人才，并保证利润的总体平衡。缺陷则是此类营销模式对于外包企业的技术、资金实力要求很高，不具有普遍推广的意义。 项目管理者联盟
三，“哑铃”式的管理模式 项目管理者联盟
亚星软件公司作为专业从事软件外包出口的公司，通过外包定单来联盟国内的软件企业，用美国人来开辟美国市场，获取定单，用自己的质量管理体系来连接和管理联盟和市场。亚星人形象的称这种模式为 "哑铃"模式。
亚星经过考察发现，企业直接在美国设立办事处，效果并不十分理想。中国人去开辟美国市场，由于存在语言、文化等方面的巨大差别，显得十分吃力。所以亚星采用了用软件外包市场本土的营销人员来开辟其本土市场的市场营销模式，这也是亚星同美国GSS公司签订合同的主要原因，当然前提是双方都能严格按照国际商务准则来运作。同时通过与本土的营销人员合作还可以收集到很多源于竞争对手的信息，比如印度或者俄罗斯的商业计划书是如何书写的？他们有具备哪些优势和劣势？这些都是制定相应战略的基础。同时他们也把国际外包市场最好的培训信息，最新的技术动态给传递过来。通过这样高起点的跨国经营管理将公司的整个层次都提高了很多。
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即便是亚星软件现有的技术人员全部掌握了当今最先进的多种软、硬件系统平台、支撑软件和开发工具，恐怕也不是让精于生意的国际软件外包商下定决心的真正原因。倒是亚星软件提出的利用国内智力资源，共同组织软件出口的构想，真正让国际软件外包商动了心。这就是亚星软件所发起的软件出口联盟。
“这个软件出口联盟是同其他形式的联盟有很大区别的，我们组建联盟的核心就是我们能够为我们的联盟单位提供来自国际软件外包市场的软件订单。从这一点来讲，我们是遵循市场规律的。因为没有市场驱动的联盟，是发挥不了中国软件企业的整体优势的。亚星软件作为管理型公司，在选择联盟的时候也是非常慎重的。首先，根据我们的项目要求和联盟评估程序和评估标准，有效地筛选适合我们的联盟和有前景的企业，并按照行业来进行划分；第二步，通过考察这些公司的行业背景和经验、人员水平、质量管理体系、技术优势并生成我们的联盟合作企业数据库；第三步，订单发来时，我们会从联盟数据库中来挑选适合的企业。打个比方：甲、乙和丙都是在通信行业中非常有竞争力的企业，但这些企业也各有自己的技术优势，甲的移动计费系统在国内做的非常好，乙在网管方面有它的优势，丙则在固定网计费方面一枝独秀，如果我们从国际软件外包商处接到一笔通信方面的单子，我们就会根据定单的具体情况和联盟企业的自身的优势来确定承包企业。 项目管理者联盟
我们的每一个订单首先要经过设在美国的需求分析小组进行前端的市场需求分析并经过亚星软件公司的设计分解，之后交给我们的联盟单位进行编码开发，最后由亚星软件进行集成、测试。在这样一个过程中，质量管理就在其中起到了举足轻重的作用，因此公司的公司结构中，专门设立了软件质量总部，对软件开发过程进行全程管理，从高层的系统分析和设计到底层的编码、测试，都有软件质量总部的质量工程师全程监控。由项目经理和技术咨询专家、质量管理专家组成的项目指导小组不仅要指导亚星总部和美国的需求分析小组，同时还要指导我们的联盟，亚星软件要解决的是保证开发的设计水平、工艺水平和流程的规范符合国际开发标准。所以我们不仅要实施以CMM为核心的质量保证体系，还要有实施很多的配置管理，如资源配置就有一整套软件工具去管理，一切都是流程化、软件化、模块化。” 亚星的老总如是说。
亚星的管理模式称为“哑铃”式的管理模式，哑铃的一端是国际软件外包市场，另一端是软件出口企业联盟，亚星软件的技术、管理体系就是连接哑铃两端的柄。 项目管理者联盟
综上所述，我认为亚星的两条腿走路的“哑铃”式管理模式更适合我公司未来的发展，将是我们三年乃至五年以后的目标。而当前，我公司初创不久，核心团队还有待建立，技术人员的能力还有待提高，营销队伍缺少与国外软件公司谈判的经验，相应的制定外包商业计划书的经验也非常匮乏，这是我们在发展过程中不得不正视的问题，也是我们的发展中不可逾越的阶段。 blog.mypm.net
我对我公司今后几年的发展作了如下展望： 项目管理者联盟
2004.9——2006.9，我公司争取找到合适的合作伙伴和合资方，由它为我们固定接包，在 有规模且周期长的包单多了后，可考虑成立合资公司。 此阶段我公司虽能获得相应利润，但与独立开拓市场相比，利润摊薄，不是长久之计。此阶段战略目标是向合作伙伴学习外包经验和相应的管理经验，锻炼核心的技术团队，并在定单稳定的基础上成立专门的外包部；形成较为成熟的外包制度和知识管理模式，为公司进一步壮大做准备。 项目管理者联盟
2006.10——2008，我公司应在第一阶段积极寻求最终用户，排除中间环节，直接面向客户开发产品。此阶段对于我公司的国际商务谈判能力要求较高，这就需要我们在第一阶段努力提高相应人员的素质，为这一阶段做好准备。此阶段的利润将比第一阶段有所提高，而对我们自身的能力要求更为苛刻。 项目管理者联盟
2008年以后，中国成功举办奥运会之后，全世界对于中国的瞩目程度将达到一个空前的高度，将此年作为我公司外包战略的关键一年，能够借助整体国家形象的提升、国力的展示来提高外方对我公司的信心。我公司应在此阶段成功由单纯地生产软件的企业，成长为业界内制定外包标准、协助外包企业进行外包管理的盟主型企业。为达成这个目标，我们在第二阶段直接面向客户开发产品之时就应考虑加盟国内较有实力的外包联盟，有意识地学习其中的运作模式和管理经验，为自己成立联盟打好基础。 www.mypm.net
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