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［亚行简介］成立于1966年的亚洲开发银行（简称ADB）是一个通过促进经济增长、区域合作和加速发展中会员国社会经济发展进程，致力于提高亚洲及太平洋地区人民生活条件和质量的国际多边发展机构，也是亚太地区最大的区域性国际金融组织。现有61个成员国，总部设在菲律宾首都马尼拉。亚行三个最大的出资方依次为日本(15%)、美国(14.8%)和中国(7.1%)，每年向本区域发展中成员国提供约60亿美元的发展援助。 项目管理论坛
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一、亚行项目概况 项目管理者联盟
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亚行自建行以来，在亚太地区的经济发展中起着愈来愈重要的作用。近年来，亚行通过不断改革管理机制，将其业务战略主要定位于促进发展中成员国的发展经济、消除贫困、保护环境等方面，涉及领域有给水排水、道路桥梁、隧道、打井、水利电力、农田改造、工民建、环境保护等。 项目经理博客
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二、亚行项目特点 项目管理论坛
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1、任何一个亚行项目，都有专门的项目管理机构和项目实施机构，配备充足有力的管理人员，制订项目执行的政策，进行规范有效的管理和协调工作，解决项目实施过程中的重大问题，确保项目的顺利实施。根据多年中国公司执行亚行项目的实践，亚行能充分协助承包商按时完工，双方合作较为愉快。 项目管理者联盟
2、亚行项目的工程招投标严格按照菲迪克（FIDIC）合同条款进行，采用的是符合性低价中标，也就是说，亚行招标方式无标底，在商务及技术文件符合招标文件要求情况下以最低价中标，但存在给少数投机的承包商以低价恶性竞标的机会。 项目管理者联盟
3、亚行项目投资规模一般较大，技术和施工有一定的复杂性，因此在项目实施前期，承包商需要深入开展实地勘察和调查研究，并制订周密的施工计划，保证项目成功实施。同时，在亚行贷款项目管理过程中有附加用于帮助项目运营和管理的项目执行技援资金。在项目准备阶段，项目执行机构可充分利用亚行技术援助资金，在聘请专家的指导和帮助下，开展项目管理和技术培训，提高项目管理能力。 项目管理者联盟
4、亚行项目在贷款生效前即要求建立起项目的监测和评价体系，每季度或每半年出具项目报告，要求按照贷款协定中的要求，对项目所带来的环境、社会影响开展监测和评价工作。通过对项目主要指标的监测，掌握项目实施的进度、偏差、效益和环境影响情况，指导项目及时调整，推进项目建设按预定目标前进。 talent.mypm.net
5、在项目前期工作中，为保证项目正常实施运行和保障亚行自身的利益，亚行会要求当地政府在贷款项目的行业政策上有确实可行的政策法规，要求项目管理既遵循所在国家的有关政策，又必须遵照亚行贷款管理政策。 项目管理者联盟
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三、执行亚行项目的经验和案例 项目管理者联盟
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中国地质工程集团公司(以下简称中地集团公司)作为较早“走出去”的国际工程承包公司，以其先进的经营理念、管理机制和人才团队承揽了各类亚行项目数十个，均以“守约、优质、高效”而受到亚行、业主、所在国政府和当地人民的高度赞誉，并取得了良好的经济效益。经过多年的摸索和实践，我们认为执行好亚行项目需做好以下几点： 项目管理者联盟
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1、健全有效的经营机制，选定好的项目领导集体。 项目经理博客
建立立足长期发展、承包经营形式的经理部制，对经理部实行以对地域和资产承包经营为核心内容的经济责任制。在经理部的领导下组建一个好的项目领导集体，特别是选好项目经理是成功执行项目的前提和保障。它保障了有效的决策体系，保障了良好的工作作风，保障了和谐的工作氛围。 项目管理论坛
经济责任制下的经理部管理模式克服了办事处、项目组独立运作所产生的一系列弊端，进而确保了国有资产的保值增值。 项目管理者联盟
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2、施行“属地化”。 项目管理者联盟
减少亚太地区人民的贫困是亚行的战略目标之一，因此亚行项目多少带有扶贫性质，如果能够雇用当地力工和技术管理人员，不仅符合亚行的宗旨，也是为当地政府所欢迎的。 training.mypm.net
实践证明，属地化原则的利处可体现在四个方面：一是即使中方人员再熟知国际惯例和标准、语言能力再强，也难与原属英法殖民地的当地人员相比；二是在商务谈判等许多场合，当地人之间接触效果更好；三是降低了人工成本，增强了竞争能力，同时解决了中方人员不足、启动慢的不利局面；四是因雇佣了外方人员，促使我方不断提高管理水平。据不完全统计，中地集团公司执行亚行项目所雇佣的当地人员总计达6000多人，其中单个项目最多雇佣人数近900人，而且非技术管理层用工100%属地化，技术管理层用工85%属地化。 项目管理者联盟
在推行人员属地化的同时，中国公司还应积极探寻资产和经营的属地化，积极在当地进行项目融资和注册公司，一方面可缓解工程资金短缺问题，另一方面使我们在当地的经营活动更加正规化，并享受所在国的国民待遇。 项目管理者联盟
3、重视投标工作。 service.mypm.net
项目投标工作是非常重要的。投标决策的科学化，加之对合同条件、标书条款吃得比较透，可以保证项目中标率较高，且能保证较好的利润率。因此，在投标前应全面了解亚行项目的招标规则，深入研究项目的技术条款和商务条款，编制标书时避免错项与漏项。为此要求项目投标人员要具有较高的综合素质，具备工程专业相关知识、预算成本知识、熟知FIDIC合同条款、商务谈判能力、外语能力、敬业精神、团队作风甚至包括工程索赔的经验。 项目管理者联盟
4、处理好与业主、监理等的关系，加强索赔。 项目管理者联盟
通常来说，亚行项目的咨询公司大多是国际大牌公司，但在大多数发展中国家实施的项目中，称得上专家的咨询师仅有一至两名，而且大部分均是当地工程师，其设计水平、敬业程度都不如中方项目经理或高层管理人员，这就为工程索赔提供了条件。因此中国公司应注重吃透标书和施工图纸，善于捕捉索赔点。如在项目实施过程中，当遇到不公正待遇以及因业主或咨询工程师原因延误工期或造成损失时，应做好现场记录和取证工作，及时交涉并提出索赔，坚决维护中国公司的合法权益和声誉。 任何一个有实力的承包商应具备很强的合同管理、项目管理、财务管理和工程索赔的能力，甚至从投标阶段就能预见到可能的索赔因素。当然也要提出一些合理的建议和方案让业主受益或接受，因此，处理好同咨询公司、业主和监理的关系，取得业主和监理的信任，通过“抓大放小”，加强索赔，实现多赢。 bbs.mypm.net
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[案例] 1994年初，中地集团公司在斯里兰卡参加1C2供水项目的投标时，某项维修工程款项65万美元被评标委员会以投标人在一个单位项目下写了3种货币单位而被删掉（一般使用2种货币），鉴于当时考虑公司要尽快进入斯里兰卡市场，便接受了此合同。在顺利实施该项目后，我们找出工程合同的有关条款，重新找业主反复上书论证，经过两年多时间锲而不舍的追索，终于被该国政府相关部门批准，丢失了4年之久的65万美元失而复得，为集团公司和国家挽回了一笔经济损失。 talent.mypm.net
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5、增强风险意识，加强风险管理。 项目管理者联盟
在竞争激烈的国际承包工程市场中，与西方公司相比，中国公司不具备技术优势和资金优势，而且在履约过程中充满了诸多不确定性因素，如政治风险、经济风险、合同风险、自然环境风险以及施工本身的风险等，因此识别、规避和防范风险是需要认真研究的。比如，我们在大多发展中国家执行亚行项目时，所在国通货膨胀和货币贬值现象时有发生，因此而导致材料费、劳务费和货币间汇率的变化，可能使工期较长的工程承包商因合同造价增加而遭受损失。但在亚行项目采用的FIDIC合同条款中专有价格调整条款，此条款目的就是补偿承包商或业主在执行合同期间由于各种原因造成的合同造价的变化。可以说价格调整应被看作是工程承包合同实际价格的一部分。 blog.mypm.net
[案例] 中地集团公司在巴基斯坦执行的亚行项目CRBC-66号水渠工程，1999年3月开工，工期三年。由于在巴基斯坦经理部领导下的项目组很好地运用了风险管理，充分运用合同中的价格调整条款，利用当地币贬值因素，在货币支付环节打时间差，不仅规避了风险，而且还大大受益，使项目营业收入超出项目合同额120多万美元，同时项目组在工程进度上狠下工夫，提前一年完成了工程。亚行曾三次视察该项目施工现场，由开始他们不太相信我方的实力转为被项目宏伟的场面所震惊，并给予了我方高度评价，称“只有中地公司才能够创造出这样的奇迹”。 项目管理者联盟文章
在国际工程市场上加强风险管理的同时，中国公司要着眼于长远发展甚至赶超西方大牌公司的目标，在体制和经营管理等方面勤于思考，勇于实践，不断创新，以一种开放的心态，不断增强风险承受能力和提升企业竞争力。 项目管理培训
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6、坚持以人为本，加强团队建设。 项目经理博客
在现代经济生活中，“人”被视为组织得以生存和发展的第一决定性资源已为共识。如前所述，中国承包工程公司与西方公司相比不具备技术和资金优势。但我们具有成本相对较低的人力资本，加之经过多年的工程管理实践，涌现出了一大批优秀的项目高层管理人员。因此，中国公司应紧紧抓住这一根本优势，坚持以人为本的方针，积极创建吸引人才和留住人才的内外部环境，做到人格上尊重、工作上严谨、生活上关心，加快建设一支具有科学决策能力、协调处置能力、经营管理能力、既能管事又善管人的经理人队伍，建设一支爱祖国、爱集体、高素质、能打硬仗的职工队伍，以企业精神和文化的巨大凝聚力使企业员工及团队永葆活力。
四、几点体会 club.mypm.net
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1、与亚行要多沟通、多交流，以利于夺取更大的项目。 项目经理圈子
根据多年工程实践，我们感到亚行项目付款及时并有保障，而且付款方式灵活，除当地币外可自由选择任何一种硬通币种。但当亚行项目公开竞标时，亚行对不同国家的承包商区别对待，比如对于中国承包商，在三千万美元以上的项目，通过资审和中标均有一定困难。就某些市场而言(如斯里兰卡、老挝市场)，亚行会将较大工程项目分解为多个小项目，当地公司可直接参与，不利于国际公司竞标。因此中国公司要主动与亚行多沟通交流，以利于夺得更大的项目。 项目经理博客
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2、对当地市场、施工环境应充分调研。 talent.mypm.net
因亚行项目多在经济较落后、时局不太稳定的发展中国家，在进入一个新市场或实施新项目的前期，承包商应事先了解、分析项目所在国的基本国情、政治局势及其对项目实施可能产生的影响，了解该国的经济状况和自然环境、人文特点，特别是当地的法律、法规如税法、劳动法等。同时要注意收集有关工程信息，并对竞争对手、业主和咨询公司进行全面了解，特别要对具体施工环境进行细致勘查。如对以上情况了解不全或不深，可能会对项目实施造成不利影响或被动局面。 项目管理者联盟
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3、由于亚行实行符合性低价中标原则，为避免恶性竞争，保护所在市场的长期利益和取得合理的利润率，在竞标和项目实施过程中要善于与其他国际工程公司特别是与中国公司之间进行有序的合作，以实现共赢。中国政府或有关部门应加强对中国公司的有效监督和协调，以维护国家和中国公司的整体利益。 项目管理者联盟
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