对于一个项目来说，以迭代和增量的方式进行运作意味着什么？在本系列的文章中，我们通过分析涉及项目的各种视角来回答该问题。在第一篇文章中，我们定义了什么是我们所谓的迭代和增量开发，并分析了这种方式对生产软件的核心开发团队来说意味着什么。在 第二篇文章中，我们集中讨论了以迭代和增量方式运作项目对客户意味着什么。在这最后一部分中，我们考虑迭代和增量开发对项目管理团队的影响。talent.mypm.net

一旦您让那些在一系列共享的迭代工作中进行协作的业务和开发团队致力于将业务价值移交回业务中，您就需要考虑管理视角以及为什么它是重要的。项目管理者联盟文章

首先，设想一个缺乏管理指导的软件开发项目。（也许您已经参与过一个这样的项目)。这种项目经常缺少中长期的方针，前进的方向似乎按照随机路线，并且很少有团队成员知道他们努力的方向。不制定迭代，您很难知道项目什么时候完成、完成项目需要什么资源，或者什么时候需要这些资源。不估计产品的成本，很难使客户和赞助人为最平凡的项目提供资源，且不能显示出项目是如何朝着交付解决方案的目标前进的。bbs.mypm.net

人们很容易陷入这样一种理想的思维困境，即如果一个团队受委托要达到一个目标，那么他们将自动地自行组织并实现他们对组织的所有承诺，且迅速有效地交付高质量的软件。事实上，甚至最好的团队也需要一些监督来确保日常的工作向长期的目标进展着。更重要的是，管理的任务是将能够进行这样工作的团队集合起来。项目管理者联盟

糟糕的管理从根本上导致许多项目的失败，这一点也不意外。1很容易令人相信的是（如许多非管理人员所想的）管理只不过是疏远官僚主义，管理人员的作用是在其他团队成员工作时阻止官僚主义。事实上，许多普通的管理是这样的。但是，如果所有的管理人员都这样做，那么项目将很可能失败。项目管理者联盟

管理不仅是记录意见、保持进度及考虑预算：提供领导能力和方针是达成结果所必要的。适当的管理为必要的问题提供清晰的答案：转自项目管理者联盟

－我们解决的问题是正确的吗？
－我们拥有交付解决方案的资源吗？
－我们现在是在处理正确的东西，朝着最终的目标进行着吗？
－我们是在欺骗自己，认为能在分配的时间和资源之内真正交付解决方案吗？training.mypm.net

计划和测量不是到他们自身的终结，而是帮助管理人员回答这些问题的工具。项目管理者联盟

项目管理人员的视角

如我们在第一部分所讲的，一个迭代包含将软件开发的核心规程应用于生产出可证明的，可执行的开发后的产品，并确保在一系列的迭代后（每次都根据产品和由先前迭代而来的教训）产品会不断增进。这在图 3-1 中表现出来，依赖于第 1 部分的图 3 和第 2 部分的图 1 和 5 中所示的开发团队、业务分析员和客户的视角。项目管理者联盟

转自项目管理者联盟

                        图 3-1：从项目管理人员的视角考虑的迭代项目项目管理者联盟

从项目管理人员的视角出发，每次迭代似乎是将软件开发的所有规程应用于生产满足具体的已达成协议的目标集合的产品的过程中的小型独立的项目。迭代是小型项目的视角与应用最普遍的项目定义一致，如：项目管理者联盟

项目：承担创建独特的产品、服务或结果的临时努力。2项目管理培训

迭代确实是临时的、延续两个到六个星期、3 并在迭代的可论证的发布中生产出独特的产品。项目管理者联盟

最简单地说，迭代计划过程是协定、执行和评估的循环：
1)对迭代的目标，包括评估标准、时间表和限制，与团队达成协议。
2)对团队将如何实现目标的计划达成协议。
3)执行计划。
4)根据最初的目标集和评估标准来评估团队的成就。
5)从整体上评估迭代结果对项目的影响。
6)开始下一次迭代。项目经理圈子

从管理人员的视角出发，这些活动在整个项目中会不断地发生，如图 3-2 所示，并形成基本模式（可以按照这样的模式对关于迭代的工作进行计划和管理）。项目管理者联盟

     图 3-2：从管理视角考虑的迭代 talent.mypm.net

管理人员还从整体上为项目提出方针，并组织工作以便每次迭代都逐渐地对解决方案的交付做出贡献。要做到这点，他们必须从整体上计划、执行和评估项目，并将项目作为一系列连续的迭代进行组织。管理过程的两层之间的关系如图 3-3 所示。转自项目管理者联盟

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