1.1 预算制造成本一经确定，在执行过程中不准随意调整，若确有特殊情况，项目经理部应提出报告并附上充分的证明资料，报合约部并公司主管领导，由公司主管领导会同有关部门或人员进行裁定，待竣工时调整。项目管理者联盟
1.2 如项目预算制造成本核定有偏差或错误，发现后由合约部进行复核，经复核属实，报主管领导批准予以调整。项目管理者联盟
1.3 属报价失误，由合约部进行复核，经复核属实，报主管领导批准予以调整。talent.mypm.net
1.4 项目经理部在项目实施过程中应严格控制项目的各项成本投入，特别是周转材料的投入。对于施工方案中确定的投入量，项目经理部在施工中不得突破。项目在履约过程中如发生不可预见事项，确需增加投入的，项目经理部应提出专项的报告，经公司相关部门以及公司主管领导审批后实施。对于项目履约过程中增加的投入，如果没有充分的理由说明是总承包合同中所明确要求的，或者是由于技术方案编制失误、估算不足所造成的，不得调整经核定的项目预算制造成本。如果是以为总承包合同所要求的或是方案编制失误所造成的增加项目成本投入，经公司有关部门复核，报公司主管领导批准，方可调整项目预算制造成本。项目管理者联盟
1.5 在工程总承包合同签订时业主未曾直接分包或指定分包，项目预算制造成本核定后，在施工过程中业主对某项工作提出指定分包或直接分包的要求而项目经理必须遵从的，由项目经理部向公司主管领导提出专项报告，并附详细资料（包括有关子目、量、价、费用等组成），由公司主管领导审批后转合约部履行有关程序。项目管理者联盟
项目管理者联盟
2. 洽商签证和索赔费用项目管理者联盟
2.1 对项目实施过程中发生的洽商签证和索赔费用，项目经理部须按时将洽商索赔台帐（或报表）（包括适时的应索赔台帐、已签认索赔台帐和已支付索赔台帐）报送公司合约部。项目管理者联盟
2.2对于合同内的洽商、合同外索赔、增加部分工程或单位工程的，由合约部重新核定制造成本。项目管理者联盟
3. 项目预算制造成本实施计划service.mypm.net
项目成本管理是项目经营工作的基础，各项目的项目（商务）经理应做好事前预控计划及过程管理，保证项目成本目标的实现，并力争实现成本节约，增加索赔收益。项目管理论坛
3.1 项目预算制造成本核定后，项目应根据核定的制造成本编制项目成本实施总体计划，分解制造成本，并注明成本发生时间，以便实施过程中控制各切块的实际成本支出。开工25天内将项目预算制造成本实施计划按不同专业分别报公司合约部、财务部备案。项目管理者联盟
3.2 项目经理部要根据项目总体计划制订切块分包合同签订实施计划报合约部，合约部将据此定出重点控制目标，以实现对项目履约过程的全面监督与指导。分包合同上报合约部审核时，应同时提交分包合同工程量、价清单以及对应的成本收入分析，合约部将据此作为分包合同评审及分包工程款支付的依据。项目切块分包合同签订实施计划分专业报合约部备案。blog.mypm.net
3.3项目经理部要根据项目总体计划制订物资总需用计划报合约部，合约部将据此定出重点控制目标，以实现对项目履约过程的全面监督与指导。采购合同或采购价格上报合约部审核时，应同时提交对应的成本收入分析，合约部将据此作为采购合同（价格）评审及材料款支付的依据。PgMp.mypm.net
4. 项目预算制造成本的各种台帐项目管理者联盟
经理部在项目预算制造成本实施过程中应建立各种成本台帐、工程洽商索赔台帐、函件处理台帐，各种台帐应按不同专业分别建立。转自项目管理者联盟
5. 项目预算制造成本的控制按项目成本的控制办法执行。
九、考核与奖励项目管理者联盟
pmp.mypm.net
项目完成项目预算制造成本目标的考核与奖励方法执行公司《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》。
十、其它说明service.mypm.net
项目管理者联盟
本管理程序是以公司直营项目的管理模式进行阐述，分／子公司、事业部在执行过程中可参照相应部门的责任、协助公司完成相应的工作。项目管理者联盟
本文件由公司合约部负责解释。项目管理者联盟
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