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3 客户签收后，项目组总结项目并归档，通常还有后期反馈修改，必须按投入修改的时间和人力，折算追加实际执行成本。但小于5%个标准量可作为售后服务工作，不作追加。 项目管理者联盟
过程调整的原则使模拟成本制的焦点都集中在80%的管理问题上，而不是20%客观原因和其他风险因素。对项目团队来说，也觉得受到公正、公平的考核。 项目管理者联盟
● 项目考评激励 PgMp.mypm.net
我们根据结构管理模型所进行的实验显示，在“人力资本”构成上，追加结构性的薪酬激励，会大大提高效率，减少时间资本的投入，并形成杠杆效应。 项目管理者联盟
企业管理中，利益机制永远是一切驱动力的基础，也是一切管理体系的核心。模拟成本制在相关的配套制度中作了以下的规定： 项目管理者联盟
1 将每个项目考评结果作为年终分红的依据之一。这作为一个中期的激励因素，员工获得分红的多少不是取决于参与多少个项目的运作，而是参与实现多少个“增绩效项目”。 项目管理者联盟
2 改变以往“项目提成”执行制度，按项目考核进行奖金发放。如项目执行结果为“负绩效项目”，该项目不发放任何奖金；如执行结果为“增绩效项目”，则按一定标准，发放项目奖金。 项目管理者联盟
3 一般公司薪酬体系会规定按每年/每半年提薪一次。模拟成本制设定相应的条款和这一规定挂钩：按照每年中“增绩效项目”的多少、项目难度评级来考评是否提薪，以及提薪的不同幅度，如全部项目是负绩效的员工，则不加薪，且可能被降级、辞退。 项目管理者联盟
这样，在模拟成本制的整合下，利益机制的结构转变为一切以绩效为核心，在效益优先的利益机制驱动下，人力资本发挥了最大的主动性效应，项目管理得以有力的执行。 项目管理者联盟
● 项目执行结果 项目管理者联盟
以“企业在线·中国www.eolcn.net”为例，运用模拟成本制进行项目管理，执行了第一个项目，效率提高30%；经过配套调整和完善，执行第二个项目，只延期2天；执行第三个项目，成为增绩效项目，奖励了整个项目团队，员工在受到激励的同时已经养成良好的执行习惯和经验，提高了士气，并对以后的项目产生良好的推动效应。 转自项目管理者联盟
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