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据麦肯锡公司最近一项研究表明，在1995年到2000年期间，和人们普遍预料的相反，创造美国生产力增长“神话”的主要力量，并不是对IT行业的高额投资。更具有讽刺意味的是，在绝大部分经济领域中，对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。项目管理者联盟
根据有关方面调查，在经历了MIS和MRP II两次管理信息化热潮之后，我国企业在应用MRP II系统方面已投资80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。现在，ERP项目实施中又是哀声不绝于耳。项目管理者联盟
据专家统计，至少90%的ERP系统的失败原因要么是超过预定时间，要么是超过预算。在对ERP系统的投资超过1000万美元的公司中，能够在预定的时间和预算内开通的几率几乎等于零。项目管理者联盟
像戴尔这样的国际一流的公司在花费了两亿美元巨资和经过两年疲惫不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系统。项目管理者联盟
种种迹象表明，众多的企业在IT应用方面的投资似乎遇到了一个巨大的“黑洞”，使得企业的大量投入见不到任何回报，这已成为IT光环之下无法抹去的阴影。项目管理者联盟
“信息化黑洞”的成因是多方面的，其中业务流程(Process)、产品(Product)以及项目(Project)三个方面的问题形成的“3P漩涡”，是企业遭遇“信息化黑洞”的主要原因。项目管理者联盟
“祸根”:企业信息化目标有偏差项目管理者联盟
企业信息化的实质是业务与管理的精细化。首先，信息化的目的是为了实现业务管理的优化、运营效率的提升以及竞争力的提升，而不是为了技术而技术。其次，信息化的对象是业务运营与管理控制。blog.mypm.net
技术只是信息化的手段、载体和实现形式，如果没有业务和管理的优化，即使运用再先进的信息技术或系统都可能导致“南辕北辙”。实践表明，IT应用没有释放其潜能的原因之一就是企业在应用信息技术时，总是沿用旧的或业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样做，然后考虑应用IT手段来辅助实现它。旧有的流程和方式没有改变，即使引进了先进的信息技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，也只是固化了落后的操作，将会对很多不合理或无效的工作(也许手工业务处理方式下必须存在)进行计算机自动处理，只能使得问题更为明显和严重，甚至有可能导致工作效率不如手工方式，IT应用根本达不到预想的效果。项目管理者联盟
“漩涡”:业务流程与管理基础薄弱项目管理者联盟
更有甚者，由于业务流程不清、管理架构不明，企业在实施IT应用系统时肯定会遇到很大障碍，从而导致系统实施陷入旷日持久的拖延、“拉锯”状态。因为这些是IT应用系统的基础，无法回避或绕开;而让系统实施人员来解决业务流程与管理体系优化的问题，也是不智之举。所以，如果业务管理基础薄弱，再先进的IT系统也只能是建立在沙滩上的宫殿。缺乏以业务和管理为本，单纯由信息技术部门驱动IT应用项目，或者业务部门参与不足、领导支持不到位，是“信息化黑洞”形成的根本原因。项目管理者联盟
“导火索”:产品与方案选择不当转自项目管理者联盟
产品与方案是实现信息化的工具与载体，是信息化的重要组成部分。因此，产品选择不当或未有针对性地进行优化，从而无法满足企业信息化的需求，是引发“信息化黑洞”的直接导火索。项目管理者联盟
虽然目前IT应用市场一派繁荣景象，各种产品层出不穷，但很多企业根本无从选择，他们缺乏选择和评价的标准与方法，甚至缺乏明确的目标与需求，导致产品的选择缺乏针对性。据赛迪顾问的调查，在大部分应用不成功的案例中，因软件选择失败的比例高达67%。项目管理培训
研究表明，不同阶段的企业对于IT应用有不同的需求。在企业初创或成长期，人员少、业务规模小，管理的复杂度小，而且业务快速发展，变数很大。这时候就不宜采用特别大型的、集成的管理系统软件，只需在业务的关键环节采用灵活适用的信息系统作为常规管理的辅助手段，例如采用财务管理软件将资金管住，采用进销存软件将物料、销售管清楚就可以了。当企业发展到一定规模，需要建立明确的流程、规则、制度，就需要集成的管理系统软件作为运营管理的支撑平台，此时企业需要诸如企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)等集成的系统。项目管理者联盟
因此，明确自己需要什么，是信息化的基础，也是指导信息化建设的“纲”。如果缺乏明确的需求，企业就会陷入随波逐流，人云亦云的“盲目”状态，或者陷入无从下手、无从选择的“茫然”状态，从而导致投资浪费。项目管理者联盟
“火药桶”:项目管理混乱项目管理者联盟
项目管理是一项需要很高技巧的复杂工作，需要制定合理的实施计划、良好的组织管理、沟通、整合，强有力的成本、时间、质量、风险控制。尤其是大型IT应用项目，项目管理更是一门艺术。项目管理者联盟
IT项目本身的复杂性是造成项目失控的重要原因。IT应用是一个非常复杂的项目，它涉及企业的业务、技术、项目管理等方面，需要具有很多专业性的知识，不仅要求项目参与人员具备全面的知识(例如项目经理要求同时具备技术、业务、项目管理等方面的基本技能，对于某个具体企业也要有深入了解，并在企业中有一定影响和推动力)，而且需要不断学习新的技能与方法。club.mypm.net
“IT黑箱”效应使IT应用项目缺乏规划并容易脱离管理人员的控制。很多企业的管理者仍然将IT视为一个“黑箱子”(Blackbox):他们不了解IT到底是什么,在IT内部发生了什么,认为IT只是技术部门或信息中心的事，离自己很远。管理者对IT缺乏深刻的了解，因此也就不会深入追究。项目管理者联盟
随着管理人员放松了对IT的控制，技术部门就被迫在管理人员缺席的情况下作出重要的决策。由于缺乏来自业务和管理层强有力的推动，项目范围和目标很快会失去控制。不可避免地，仅系统的安装就远远超出了预定时间，而丢失的数据、缓慢的反应时间和没有经过严格培训的员工会使这种局面雪上加霜。混乱局面的最终结果就是项目实施举步维艰，不得不完全放弃或者回过头来调整。项目管理者联盟
流程(Process)、产品(Product)和项目(Project)是IT系统的支撑，也是系统失败的症结所在。任何一个要素出了问题，就会使系统失去平衡，陷入“3P旋涡”，并最终滑入“信息化黑洞”。项目管理者联盟 项目管理者联盟
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