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题记：你是优秀的IT项目经理，你不是千万富翁，为什么？不是你不够优秀，而是你没有意识到你其实是可以成为千万富翁的。
项目管理者联盟
一. IT项目经理需要很专业的IT知识吗？
“我是从硬件工程师做到部门主管，对于项目管理,我觉得IT行业的项目管理与其他行业不同，他需要比较全面的IT背景知识。一个做ERP项目的项目经理，他无法完成一个金融中间业务的项目开发。同时在一个项目里会涉及到主机技术、网络技术、数据库技术甚至还有备份技术与容灾技术等，对于这么多的专业技术，是否需要该项目的项目经理对他负责的项目里所包含的技术有一个大概的了解。对于IT部门的管理者，我觉得光有很丰富的管理知识和经验不够，你必须在专业技术上面也要是很有权威的一个人，你要让小组的成员信任你，不光光是人品的问题、个人魅力的问题，对搞技术的人来说很重要的一条是在技术上让他服你（中国知识分子大多数有这样的毛病，外行不能领导内行）。”（ mingsir,http://www.itpub.net/90577,1.html)
“我个人觉得其实项目经理不一定非要很懂技术，因为他的主要工作是项目的管理，目前国内的项目经理必须要懂技术其实是被迫的，很多项目组里都会有一两个技术好一点的，往往这两个人便是最难管的刺头儿，他们自认为在技术上是大拿，一般的项目经理不容易管他们。”（ lonelywolf ）
“我同意楼上“寂寞高手”的看法，技术对于一个项目经理是必不可少的，而且这种所谓的技术已经不同于我们所看到的一般的技术人员或者说是专业人员所具有的技术（在这里暂且称为“纯技术”吧）。前者应该是纯技术的一种升华，是内在的，所以从一个真正的项目经理身上我们看到的多是非技术技能，其实，非技术技能的发挥是建立在升华后的专业技术基础之上的。”（ 寄生虫）
“技术对于一个项目经理是必不可少的,而且项目经理应该有很广的知识面,对项目使用的技术会有哪些优点缺点,才能够决定什么时候使用什么技术,什么时候放弃某个技术而改用更适合的技术。”（ gzllm）
“你认为一个项目经理应该具备的是什么？管理人的能力、协调能力……
系统分析员、框架设计者、开发人员、测试人员等 项目管理者联盟
这些所有的人员，他们都是具有具体的职责和任务的 项目经理博客
但这些人应该为项目的整个评估和进度做决定么？
建议当然是可以 项目管理者联盟
可自己怎么来裁决？
如果项目经理所做的和技术相关联的决定由 其他人员 建议所获得 项目管理者联盟
时间长了次数多了会不会出现一些问题呢?
不是要懂所有的知识
而是在宏观上要能把握
注意团队精神和合作是好的 项目经理圈子
但是充分相信别人这条偶不大同意
管理？为什么要强调管理、制度…… 项目管理者联盟
我觉得管理的和规则的基本前提就是建立在不充分信任人的基础之上的 项目管理者联盟
谁相信团队中的人都能作好？ 项目管理者联盟
谁敢担保中途没有人离开 PgMp.mypm.net
充分信任别人的话，你能保证别人不会隐藏一些什么东西或者说为自己谋取私下利益?”
“我觉得现在国内的项目经理往往同时兼任项目经理和系统架构师的职责，有的同时还干起程序员。所以必然决定了项目经理要掌握IT方面的专业技能。
我身边的很多IT方面的同事朋友都对技术比较重视，这种对技术的重视有的时候形成一种对掌握技术的人的佩服敬佩等等。掌握了专业技能的项目经理就会得到拥戴。
如果一个项目经理没有这方面的能力，往往受到程序员的质疑：“为什么这样安排？为什么这样设计？”，“不合理，这样不对”等等。项目管理就会失控。
有的时候，为了照顾程序员的情绪等等。项目经理索性就把一个项目分成几大块，每一块交给一个人去设计、编程、写文档。虽然不合理，但是有什么办法？？” （ skyweave）
“一次闲聊中，有个朋友告诉我，一个成功的项目经理必须具有下面的角色之一： 项目管理者联盟
1、技术权威：技术上的NO.1 项目管理者联盟文章
2、钱袋权威：可以决定项目成员的收入分配 项目管理者联盟
3、行政权威：有上下级的职位区别 项目管理者联盟
4、领导权威：个人魅力 项目管理者联盟
5、官僚权威：熟悉公司的流程 ”（ zhongfei）
“我觉得很多发言和现实中的具体项目实施不符 项目管理者联盟
对于国内IT公司，技术人员的流动量是很大的，项目经理没有很特别的地方而只知道管理，谁会服你，项目干到一半，技术人员走人，对项目是很大的损失。 项目管理者联盟
项目管理者联盟
我从自己接触来看，比较好的项目经理有： blog.mypm.net
1、假如不懂技术，甚至和下属聊天，根本不懂他们的意思的话，除非你能控制下属的工资且给与下属工资很有诱惑力，否则没人听你得（即使有技术经理也是这样） 项目管理者联盟
2、项目经理可以不精通技术，但是对于开发的过程，项目的进度，以及一些概念性的知识必须知道才行 项目管理者联盟
3、假如是做集成项目的话，项目经理必须对于相关的业务很精通才行，这是技术经理没法帮你得，这时候有一些概念性的技术加很强的业务知识，此时你的下属肯定会服你得 项目管理者联盟
4、除了以上以外，能够“搞定”客户也是一个好的项目经理必需的能力，否则有上面三样所管理的项目也很难成功。 www.mypm.net
这是我做一些系统集成项目所看到的情况
反正：不懂技术也不懂业务的项目经理手下肯定笑话你得，搞不来钱让手下过得很惨的话就没人服你得，不能“搞定”客户的话项目经理很难做得很久
ps:从没有见过一个项目经理仅靠“管理”能带好一个项目，部门经理只懂“管理”又控制着下属的工资还差不多。” （ shenxiangyang）
tuenhai总结出几条：club.mypm.net
1. IT项目经理最好是技术出身项目管理者联盟
2. 技术高手型IT项目经理有很多好处pmp.mypm.net
在中国，特别是中小型研发项目，IT项目经理在某方面是技术高手有很多好处，这些好处，上面几位朋友都详细讨论过了，我就不再重复．club.mypm.net
PgMp.mypm.net
二. IT项目经理有必要高度重视项目文档吗？
其实，如果项目经理不高度重视项目文档，本身就不是一个合格的IT项目经理．项目管理者联盟
因此，我们要讨论的是，不是项目文档是否重要的问题，而是如何按照软件规范做好文档管理工作．
之所以用这个小标题，是因为现实中有许多拿着吓人薪水的所谓的IT项目经理，对项目文档的重要性认识不足，因此称不上是合格的项目经理．
＂文档毫无疑问要比代码重要的多；但在崇尚个人英雄的中国，很多人会希望别人能知道自己的代码优良，而不知为何这么优良，这与写文档的目的是冲突的，所以不会有太多人赞同文档比代码重要。我认为事实上写文档可以让程序员更好地把握项目，以及在项目完成后总结经验；而且一个人coding很出色之后会让他觉得困难的只会是项目把握而不会是代码，所以我认为文档比代码更重要！ ＂（ 苦苦儿 http://www.shecn.com/best/g7/g449.htm） 项目管理者联盟
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＂让项目主管最痛苦的事情莫过于：当一个重要成员半途离开项目组时，才发现他根本就没有留下任何可用的文档。天下没有不散的宴席，项目组的成员也是在动态调整中，文档就是成员之间交接的重要工具。很多主管很容易陷入"重技术实现，轻文档"的误区。他们总是认为项目实施时间紧迫，为了节省时间，可以在项目收尾阶段突击写文档。要是项目周期稍长，到了最后，成员还会记得清清楚楚每个实现细节吗？没有文档的项目铁定是一个失败的项目。 PgMp.mypm.net
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从过程控制的角度看，项目的实施质量控制，最重要的就是文档的管理控制。通过文档来显示表明每个基线，每个成员的工作量和完成质量，达到项目的风险最小化。＂（《 IT项目管理有无“天理”可循？》 吴海菁 http://www.ccw.com.cn/htm/work/zl/xiaocao/02_7_30_2_2.asp）
如果tuenhai在专业技术上够格，tuenhai有信心成为业界最优秀的项目经理之一。tuenhai之所以有此信心，原因之一是tuenhai绝不会对项目文档的重要程度认识不足。
“文档从用途上分主要分为内部文档和外部文档。
内部文档包括： 项目开发计划； 需求分析； 体系结构设计说明； 详细设计说明； 构件索引； 构件成分说明； 构件接口及调用说明； 组件索引； 组件接口及调用说明； 类索引； 类属性及方法说明； 测试报告； 测试统计报告； 质量监督报告； 源代码； 文档分类版本索引； 软件安装打包文件。 项目管理者联盟
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外部文档主要包括： 软件安装手册； 软件操作手册； 在线帮助； 系统性能指标报告； 系统操作索引。 ”（《 有效的软件质量管理 》 苏黎虹 http://www.iteer.net/modules/doc/article.php?storyid=383）
如果tuenhai是项目经理，会这么做：
1. 我会高度重视项目文档，因为项目文档是与上司沟通的主要方式。项目管理者联盟
项目文档是我与上司的主要沟通方式。与上司沟通不好，或者我做的工作上司不理解，我的“项目经理”就快做到头了。
2. 我会高度重视项目文档，因为项目文档是与下属沟通的重要方式。项目管理培训
与下属沟通不畅，项目质量就难以保证，项目都失败了，即使上司不撤我，我还有脸继续做项目经理吗？
3. 我要通过对项目文档的重视及组织实施，使项目组的每一位成员（包括我）在一定程度上都是可替换的，使公司的风险降到最低。这能充分显示出我的“忠诚”。虽然这样做也是软件规范的要求，但对许多boss也说，“忠诚”永远是第一位的。“忠诚”就是设身处地为公司着想，使公司利益最大化。通过使公司利益最大化来实现自身利益最大化，是最聪明人的做法。
同时，我再通过其他方式，树立我在业界的信誉和品牌。个人品牌一经树立，就立于不败之地。
当然，我也可以通过不重视文档，使项目过程完全在我个人控制之下，公司如要撤我会冒很大风险。有时，这种策略可能很有用。但是，万一公司上层有人精通管理，我随时会被拿下——不重视文档的项目经理就不是合格的项目经理。
亲爱的读者，如果你是IT项目经理，tuenhai非常希望得到你的指教。（MSN:king#tuenhai.com,网址：tuenhai.com)项目管理者联盟
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三. 做个重视沟通的IT项目经理
tuenhai还在传统行业工作时，曾写过一篇文章——《 给小老板的一封信——兼谈和董事长的良好沟通是做好工作的前提》，这篇文章现在还能搜到。转自项目管理者联盟
tuenhai不但重视与认识的人（boss，下属）沟通，还重视与不认识的人沟通（比如通过网络文章），可见tuenhai一贯以来对沟通的重视。
对于IT项目经理来说，和上司最主要的沟通方式是项目文档。如果你不重视和上司的沟通，我劝你还是早点回家歇着吧。IT项目经理是执行者，执行公司的决定（或者说上司的意图）。要做好执行者，有两个步骤：项目管理者联盟
1. 理解公司的决定（或者说上司的意图）项目管理者联盟
2. 让上司知道你理解了他的意图，并在大力执行。
针对第一条，要理解上司的意图，在制定研发计划和需求文档时，就要让上司参与并充分互动。这是以后一切工作的前提。pmp.mypm.net
针对第二条，你就要用文档形式和上司进行进行充分沟通。项目管理者联盟
上司也许没有时间看你的项目文档，或者看不懂，但这不是你要考虑的。你要考虑的是，让上司关心的时候能随时调出项目文档，而不是来向你讨要。上司向你讨要一次可能不觉得有什么，但向你三次讨要，就有问题了。众所周知，中国的boss都喜欢聪明人。
上司可能通过某种途径聘请你出任项目经理，口头上boss会说如何相信你，或者全权由你处理等。他这样说并没有错，如果你不通过你的方式让上司知道上司用你绝对是“英明”选择，就是你的错了。
或许你想，产品出来，就是最好的证明，在这之前我什么都不表示，项目文档也到代码完成再补。那你就太天真了，你不照软件规范做，你能保证公司所有人都能被你蒙在鼓里吗，也许，不等你的产品出来，你就“下台”了。
你会想，我受过严格训练，产品开发完全按软件开发规范进行。只是我在产品完成后再拿文档和上司进行交流。那你又错了，项目文档的目的是降低产品风险，对项目经理来说，存在技术风险和沟通风险。或许你是个技术强人，能独力解决技术风险，然而因为你不重视沟通，让上司觉得用你风险较大，你就冒了比较大的沟通风险。从过程来说，沟通应该在技术之前。
做技术出身，自认为技术较强的IT项目经理往往对沟通的重要性认识不足，表现在：blog.mypm.net
1.懒得写文档。 这个bug已经被我搞定了，我才懒得去写解决过程。我解决bug用了1小时，再花半小时去写文档岂非浪费时间。我才没有那么傻！（写文档对你成长“好像”好处不明显，但对公司有用，你走了，新人来，不就可以少走弯路了！设身处地为公司着想是得到提拔重用的必要条件）
2. 项目文档齐全，但不给上司：他这个菜鸟怎么看得懂我高手写的东东，给他也是白给，嘿嘿！（不说上司不一定完全看不懂，就算他完全看不懂，他不可以让看得懂的人代参谋一下，看看你这个高手是否名符其实！）
如果你是项目经理，你对项目文档重视吗？你自认为是一名优秀的IT项目经理吗？欢迎与tuenhai交流(tuenhai.com)。blog.mypm.net
项目经理博客
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