战术：点滴疏忽铸大错

　　在整个的 HR 项目中，最容易碰到也是最容易为人们所认知的首先是一些战术层面的障碍。 HR 项目的生命周期主要涵盖四大环节：规划、选型、实施、应用。上述任何一个环节出现问题，都有可能导致整个 e-HR 项目的失败。根据我们的归纳， e-HR 项目可能遇到的问题主要体现在以下方面（我们也将我们的建议附列其后，以供参考）：   转自项目管理者联盟
项目经理圈子
1 ）未能正确认识 e-HR 项目的全生命周期，注意力主要放在选型与实施环节，轻视甚至忽视选型前的系统规划与实施完成后的系统应用两大环节的重要性（ 磨刀不误砍柴工 ）；   项目管理者联盟
2 ）项目启动前未能开展有效的内部动员，大多数人在认为该项目与自己无关的前提下，对项目采取漠不关心的态度，实施时得不到相关人员的支持（ 系统规划阶段的调研访谈工作其实就是要进行内部营销，让项目相关人员热身 ）；   PgMp.mypm.net
3 ）缺乏行之有效的系统规划方法论，系统规划未能从企业 HR 战略与 IT 战略全局的高度出发，而是直接在现阶段的、局部的、具体的业务基础上进行规划，导致规划成果对企业 HR 管理变化的适应性非常差，并进而严重影响到 e - HR 系统实施的难度与系统应用的生命周期（ 切忌头疼医头，脚疼医脚 ）；   项目经理圈子
4 ）未能建立基于自身实际需求的、完善的、可量化的 e-HR 供应商评估指标体系，或未能严格按照规范的选型流程对供应商进行评估。供应商的商务人员总是试图通过与客户沟通感情以及展示自身最好的一面来打动用户，用户对供应商的印象很多信息仅来自于商务人员，用户往往容易忽视对该供应商提供的 e-HR 系统对自身需求的适应性、供应商内部对项目的重视程度、典型客户的实际应用效果、技术支持的能力等重要因素的客观分析，合作伙伴的选择失误意味着实施阶段梦魇的开始 （只买对的，不选贵的）   ；
5 ）项目实施过程缺乏有综合经验的（ IT+HR ＋项目管理）、推动力强的、对项目整体利益负责的项目管理团队，项目参与各方各自为战，缺乏有效的沟通与协调，责任互相推诿。项目管理的弱化是 e-HR 项目陷入泥潭的重要因素（ 尤其应注意 e-HR 供应商与实施商之间的配合 ）   ； 转自项目管理者联盟
6 ）把 e-HR 项目当成 “ 交钥匙工程 ” ，整个过程用户的参与不够深入，导致系统上线后，用户对系统仍旧一知半解，对实施服务商具有很强的依赖性。一旦售后服务跟不上，系统的应用就可能陷于停顿   （公司自身的 IT 和 HR 部门应全程参与项目，真正了解系统） ； 项目管理者联盟
7 ）系统上线后未制定配套的应用管理策略，系统应用对象（即各类用户）的责、权、利不清晰，影响用户应用的积极性，甚至成为系统应用推广的阻力 （制定相应规章，进行系统使用前培训）。

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　　在我们看来，这些问题集中体现了 e-HR 项目的如下难点：   bbs.mypm.net
1 ）是否具备行之有效的规划方法论，系统规划是否能体现并适应用户随需应变的要求；   项目管理者联盟
2 ）是否能深入挖掘客户有价值的个性化需求；   项目管理者联盟
3 ）能否制定一套有效的供应商评估指标体系；   bbs.mypm.net
4 ）能否组建一个具有实际经验的 e - HR 项目管理团队来推进项目管理工作的开展。   项目管理者联盟
一般而言，成熟的 e-HR 系统应该涵盖了 HR 管理的一般性内容。但不同用户在人力资源管理上都允许具有一定的个性化特征，这些个性化特征并非一成不变的，而是企业管理的阶段性产物，往往是与企业性质、所属行业特征、企业所处发展阶段、已有管理模式乃至所在地域等因素综合决定的。

战略：先天不足成险阻

　　从表面看来， e-HR 障碍是由于相关人员对项目难点认识和准备不足造成的，但 这些战术层面的障碍还只是表象，更深刻的原因在于国内企业人力资源水平的先天缺陷。对中国企业而言，人力资源管理的概念无疑是一种舶来品。一直以来，人们的注意力都放在了人力资源管理的具体操作层面上，而为什么要做、怎样正确的做、谁应该做以及什么人适合做等比较根本的问题却很少有人去考虑。中国的企业在人力资源管理的实践过程中，容易出现急功近利的倾向：不能系统地考虑企业自身所处的发展阶段以及内外部环境，盲目引进管理技术、教条运用管理思想，头痛医头，脚痛医脚，治标不治本；而另一种更普遍的现象，则是很多企业将“人力资源管理”概念的引入变成了“形象工程”的建设，只是简单地将传统的行政人事部门改头换面成人力资源部，但本质上却是换汤不换药。这些问题在日常管理工作中或许并不明显，但是一旦面临 e-HR 这样涉及人力资源管理深层变革的项目，种种先天不足立刻暴露无遗。

　　从战略角度来看，国内在人力资源管理与开发上的基础工作做得不扎实，少有机构真正来研究中国企业应该怎样系统化地建立与发展其人力资源管理体系，更多的是一些商业机构，把为企业提供的咨询服务当成一种短平快的商业行为，直接把国外的技术引进到国内，并没有经过很好地消化吸收，这使得大多数企业不能把人力资源管理放在企业整体生态环境中去系统地考虑。

　　一方面，由于缺乏系统的训练，很多企业领导对人力资源管理不得要领，即使想重视也不知该如何入手，没有意识到人力资源管理是需要企业不同角色（尤其包括企业高层领导自身）共同参与完成的，而简单地把 HR 管理职能推给专业 HR 管理者，具体到 e- HR 项目中，就是我们曾说到的企业往往忽略了组建一个跨部门项目小组的重要性，认为项目是 HR 一个部门的事，其他部门袖手旁观，结果花费大量人力物力，系统却难以发挥作用；另一方面，由于国内企业很多的专业 HR 管理者是从行政或其他职能转变过来的，亦缺乏系统化的专业训练，不能从整体上帮助企业建立人力资源管理体系，更忽视了对企业其他管理角色进行人力资源管理理念、方法的营销，自觉地把自己定位为企业战略的忠实执行者，大多数时候都是在被动执行企业现行政策，主要精力都耗费在了重复性的行政事务处理层面，而很少能通过自身工作的有效性来主动争取成为企业的战略伙伴。比如在 e-HR 项目上，企业 HR 人员常常缺乏主动、清晰的规划思路，选型谈判中毫无主见，甚至从没想过去影响其他部门人员，获得他人认同以及参与、合作，最终项目的命运可想而知。 可以说，高层管理者的意识以及专业 HR 管理团队的素质已经成为造成 e-HR 项目障碍的最根本原因之一 。

　　除了人员的素质，企业本身对 e-HR 项目的认识也有待进一步加深。 虽然人力资源战略、人力资源管理方法与 IT 技术是几个不同层面的问题，但人力资源管理系统绝不只是人力资源战略与方法的载体，而应该是信息技术与人力资源战略、方法的融合，人力资源管理体系甚至会因为信息技术的渗透而引发战略与方法的再造。人力资源管理信息化，是完善企业人力资源管理体系、提升人力资源管理能力的重要环节，它绝不是一个纯粹的 IT 项目，也不是传统 HR 管理咨询结果与 IT 技术的简单迭代，企业绝不能只满足于将现有工作计算机化，而应利用信息技术来推动完善人力资源管理体系、实现其对人力资源管理业务体系的承载、优化甚至再造。

提升 HR 理念，还是先建设系统？

　　当我们已迈进 WTO 的时候，巨大的竞争压力使得我们的企业注定无法去慢慢解决意识与素质的问题，我们的企业在经营管理能力上需要的是跨越式提升。在这种背景下，国家提出了“以信息化带动工业化”、“利用信息技术提升企业竞争力”的战略决策，具体到人力资源管理，就是把人力资源管理系统（ Human Resource Management System ， HRMS ）的建立与应用，反过来作为迅速提升企业 HR 管理水平的途径。

　　好的人力资源管理系统，其本身就应该是 HR 管理理念、管理方法与信息技术的完美融合。人力资源管理信息化的过程，也是推动企业系统地建立新的人力资源管理体系（包括人力资源战略、方法、制度、模型、流程乃至具体的表格等）或梳理现有人力资源管理体系的过程（系统而稳定的人力资源管理体系是保证人力资源管理系统顺利实施的前提），它能以较快的速度使过去常常被企业束之高阁的 HR 管理体系以可操作的形式表现出来，将 HR 管理的业务流程不断进行固化与优化，从而帮助企业建立起信息化、专业化的 HR 管理平台。当管理者习惯于在这个平台上完成日常管理工作时，好的理念与方法已经悄然渗透到他们的管理意识当中；专业 HR 管理团队也因将更多事务性工作外包给人力资源管理系统处理而提高了效率，并使其能有更多的精力关注战略性人力资源管理。