“化学制品跟踪系统”可使科学家查询到化学制品仓库或供应商将提供的化学制品容器。系统可随时了解公司中每一个化学制品容器所处的位置，容器中所剩余的药品剂量，任何时候每个容器所处的位置和用法的历史记录。通过充分利用公司内部的可用化学制品，废弃极少量已使用或过期失效的化学制品，使用标准的化学制品的购买过程等将在化学制品上节省2 5 %开支。“化学制品跟踪系统”还能产生符合政府部门规定所要求的全部报表，包括化学制品的使用、存储和废弃等报表。项目管理论坛
b.2 主要特性项目经理博客
包括新产品将提供的主要特性和用户性能的列表。强调的是区别于以往产品和竞争产品的特性。可以从用户需求和功能需求中得到这些特性。项目管理者联盟
b.3 假设和依赖环境training.mypm.net
在构思项目和编写项目视图和范围文档时，要记录所作出的任何假设。通常一方所持的假设应与另一方不同。如果你把它们都记录下来，并加以评论，就能对项目内部隐含的基本假设达成共识。比如，“化学制品跟踪系统”的开发者假设：该系统可以替代现有的仓库存货系统，并能与有关采购部门的应用相连接。把这些都记录下来以防止将来可能的混淆和冲突。还有，记录项目所依赖的主要环境，比如：所使用的特殊的技术、第三方供应商、开发伙伴或其它业务关系。项目经理博客
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c. 范围和局限性项目管理论坛
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当一个化学家发明了可以把一种化学制品转变为另一种化学制品的新的化学变化时，它所发表的论文中包含了“范围和局限性”部分，这一部分描述了这一化学变化所能作和不能作的一种限定。类似地，一个软件项目也必须定义它的范围和局限性，并作为业务需求的一部分。项目范围定义了所提出的解决方案的概念和适用领域，而局限性则指出产品所不包括的某些性能。澄清范围和局限性这两个概念有助于建立各风险承担者所企盼的目标。有时客户所要求的性能太奢华或者与产品所制定的范围不一致。一般客户所提出的需求超出项目的范围时就应当拒绝它，除非这些需求是很有益的。这时，可适当扩大项目范围来适应这些需求（在预算、计划、人员方面也要相应进行变化）。记录这些需求以及拒绝它们的原因，以备日后重新遇到时，有记录可查。项目管理者联盟
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c.1 首次发行的范围项目管理者联盟
总结首次发行的产品所具有的性能。描述了产品的质量特性，这些特性使产品可以为不同的客户群（customer community）提供预期的成果。如果你的目标集中在开发成果和维持一个可行的项目规划上，应当避免一种倾向，那就是把一些潜在的客户所能想到的每一特性都包括到1 . 0版本的产品中。这一倾向所带来的普遍恶果是产生软件规划的动荡性和错误性。开发者应把重点放在能提供最大价值、花费最合理的开发费用及普及率最高的产品上。例如，我的同事S c o t t的上一个项目开发小组决定，用户可以用首发版的软件进行包裹传递业务。1 . 0版本并不要求快速、结构紧凑或易于使用，但该软件必须稳定运行；整个开发小组始终以这一目标为准。首发版的软件完成了基本的系统目标，而随后的版本则包含了附加的特性、选项和使用帮助。talent.mypm.net
c.2 随后发行的范围项目管理者联盟
如果你想象一个周期性的产品演变过程，就要指明哪一个主要特性的开发将被延期，并期待随后版本发行的日期。项目管理者联盟
c.3 局限性和专用性项目管理者联盟
明确定义包括和不包括的特性和功能的界线是处理范围设定和客户期望的一个途径。列出风险承担者们期望的而你却不打算把它包括到产品中的特性和功能。项目管理者联盟
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d. 业务环境项目管理者联盟
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这一部分总结了一些项目的业务问题，包括主要的客户分类概述和项目的管理优先级。项目管理者联盟
d.1 客户概貌转自项目管理者联盟
客户概述明确了这一产品的不同类型客户的一些本质的特点，以及目标市场部门和在这些部门中的不同客户的特征。对于每一种客户类型，概述要包括以下信息：项目管理者联盟
• 各种客户类型将从产品中获得的主要益处。
• 它们对产品所持的态度。项目管理者联盟
• 感兴趣的关键产品的特性。项目管理培训
• 哪一类型客户能成功使用。项目管理论坛
• 必须适应任何客户的限制。项目管理者联盟
d.2 项目的优先级项目管理者联盟
一旦明确建立项目的优先级，风险承担者和项目的参与者就能把精力集中在一系列共同的目标上。达到这一目的的一个途径是考虑软件项目的五个方面：性能、质量、计划、成本和人员（Wiegers 1996a）。在所给的项目中，其每一方面应与下面三个因素之一相适应。talent.mypm.net
• 一个驱动（ d r i v e r）—一个最高级别的目标。项目管理者联盟
• 一个约束（ c o n s t r a i n t）—项目管理者必须操纵一个对象的限制因素。项目管理者联盟
• 一个自由度（ degree of freedom）—项目管理者能权衡其它方面，进而在约束限制的项目管理者联盟
范围内完成目标的一个因素。未必所有的因素都能成为驱动，或所有的因素都能成为约束因素。在项目开始时记录和分析哪一个因素适用于哪一类型，将有助于使每一个人的努力和期望与普遍认可的优先级相一致。项目管理者联盟
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e. 产品成功的因素项目管理者联盟
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明确产品的成功是如何定义和测量的，并指明对产品的成功有巨大影响的几个因素。不仅要包括组织直接控制的范围内的事务，还要包括外部因素。如果可能，可建立测量的标准，用于评价是否达到业务目标，这些标准的实例有：市场股票、销售量或收入、客户满意程度的测量、交易处理量和准确度。项目管理者联盟
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3关联图项目管理者联盟
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软件项目范围的描述为我们正在开发的系统和宇宙万物之间划清了界线。关联图( C o n t e x t项目管理者联盟
d i a g r a m )通过正在开发的系统或正在讨论的问题和外部世界之间的联系来描述这一界线。关联图确定了通过某一接口与系统相连的外部实体（称为“端点”或“外部实体”），同时也确定www.mypm.net
了外部实体和系统之间的数据流和物流。我们把关联图作为按照结构化分析所形成的数据流club.mypm.net
图的最高抽象层（ Robertson and Robertson 1994）。可以把关联图写入项目视图和范围文档或软件需求规格说明中，或者作为系统数据流模型的一部分。“化学制品跟踪系统”的简单的关联图如图6 - 2所示。整个系统被描述成一个简单的循环，所以关联图并不明确提供系统的内部过程和数据。关联图中的流可以用信息（“化学制品请求”）或物理项（“化学制品容器”）来表示。以矩形图示的端点可以表示用户类(“药剂师” )、组织（“采购部门”）或其它计算机系统（“培训用数据库”）。项目管理者联盟
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你可能希望把化学制品的供应商作为一个端点放入关联图中。别忘了，公司总是发购买化学制品的订单给化学制品供应商，并从供应商那里得到装有化学制品的容器和发票，而供应商则得到支票。然而，这些过程发生在“化学制品跟踪系统”范围之外，并作为购买和进货部门日常事务的一部分。关联图明确告诉我们，系统并不直接与供应商订货、进货、或付账。虽然某些端点与所规划的系统没有直接联系，但有时关联图将给出与项目的问题域有关的端点之间的联系（ Jackson 1995）。不是教条地去追求如何绘制“正确”的关联图，而是使用这样的图来确定项目风险承担者之间清晰而精确的关系。
4 把注意力始终集中在项目的范围上talent.mypm.net
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在项目视图和范围文档中记录业务需求为防止开发过程范围的扩展( c r e e p )提供了有利的手段。项目视图和范围文档可以使你判断所提出的特性和需求放进项目是否合适。当某些人提出新的需求或改变需求或特性时，你必须问的第一个问题是：“这是否包含在项目范围之内？”所提出的一些建议有时完全在项目范围之外。它们可能是一个好的方案，但这个方案适用于其它项目或将来要发行的产品。另外一些建议很明显是在项目范围定义之内。如果这种建议与已经为某一确定产品所制定的需求相比，具有更高的优先级，则这些新的并符合要求的需求就可以加入到项目中。不过此时你必须作出权衡（ trade off），决定是延迟还是取消其它已经确定的需求或特性。转自项目管理者联盟
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第三种可能性是“所提出的新需求在项目范围之外，但这是一个很有价值的方案，此时可以改变项目的范围来适应这一需求。但要求你要修改项目视图和范围文档。当改变项目的范围时，你必须重新商议计划预算、资源及进度安排，也许还有开发人员（特别是在需要新的技术和技巧时）。理想的情况是原先的安排和资源能合理地适应需求变更。然而，你必须在需求变更得到赞同后才重新进行计划安排，除非你原先对需求的预算留有余地。范围扩展存在固有的两个主要问题： 1) 全部的工作必须重新进行以适应变化。2) 当项目的范围增大时，如果没有调整原先所分配的资源和时间，则属性会遭到破坏。一组确定的业务需求可以使项目依照计划正常进行，在市场或业务需要变更时可以合理地调整项目范围的大小；当一些有影响的人企图往有许多约束的项目中添加更多的特性时，可以合理地拒绝这training.mypm.net
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