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我们通常把知难而上的人称做勇敢，而把那些不撞南墙不回头的人成为愚蠢，可是在信息化中到底是勇敢的企业多还是愚蠢的企业多呢?信息化有风险，企业需要提前了解，这是对的。可是仍有很多意想不到的问题随时可能发生，比如厂商竞标时宣称企业需求都能满足，可结果却发现根本不可能实现，这时候就很可能会分清到底哪些企业爱撞南墙、哪些企业知难而上寻求出路了。这种情况有企业就会死死的咬在这个环节上不放，也不去寻找什么变通的解决方案，最后很可能因为这个拖延了整个项目，甚至是造成整个系统的失败;而勇敢的企业则勇于面对问题，知难而上寻找变通的办法，顾大局、识大体。问题可以慢慢解决，如果非因为一粒坏米倒掉整锅饭菜，那得浪费多少粮食?项目经理圈子
当遇到一个境况不佳的IT项目时，作为CIO的你，会怎么办?停止还是继续?blog.mypm.net
“做一个终止某IT项目的决定比争取开展一个IT项目要痛苦多了，有时候，简直不能想像。但还是要硬着头皮做下去。可能经过不停地改变，这个项目建设已经背离了初衷。”不少CIO这样感慨。但停就意味着否定了自己，做这样的决定需要太大的勇气!据记者采访调查发现，在这个问题上，国内CIO与国外CIO有着截然不同的看法和意见，毕竟两者所处的环境大不相同……项目管理者联盟
国外CIO的想法:11∶1该终止项目管理者联盟文章
对于项目负责人来说，判断何时枪毙掉一个境况不佳的IT项目，何时推行更多的项目变得越来越困难了。中止一个不受欢迎、耗费资源、没有明显商业收益的项目，作为领导者来说，的确需要足够的勇气。但是，如果只是因为在执行过程中遇到一些颠簸就取消掉一个重要的项目，你会发现自己与董事会之间会产生不少摩擦。blog.mypm.net
最近，silicon.com就此问题向“CIO陪审团”寻求答案，IT业领袖们以11比1的投票结果表明，中止一个存在问题的IT项目要好过纯粹地迎合董事会的要求。Manpower的首席信息官Kevin Fitzpatrick认为，企业继续一个失败的项目是一种犯罪行为。“他说:“IT实施中最主要会失败的原因就是没有足够早地认识到，有些工作该停止了，也没有足够的勇气去调整改变方向，甚至完全取消这个项目。有时想要成功，就要学会采用一些紧急行动，包括在哪里停下来，并将资源放在合适的地方，使它能增值。”项目管理者联盟
“那些终止了不良项目的企业很可能会感到后悔，我说的不是后悔做了终止的决定，而是指后悔为什么让一个不良的项目继续?当然，做出终止的决定也非常不易。”Government Planning Portal的IT负责人David Jemitus这么认为。项目经理圈子
Barclays的首席技术官Kevin Lloyd表示，为了成功，企业最好中止问题项目的实施，或者重新进行规划。而电视5台的IT负责人Ken Davis说，CIO做任何决定前，与董事会进行充分的沟通相当重要。项目管理者联盟
“其实，很多人有要将‘死马当活马医’的想法，就是因为害怕已经投资的那些钱都打水漂了，可是难道没有想过，继续执行一个不良项目对IT部门和业务来说都将有长期的，深远的不良财政影响吗?”保险公司CaroleNash的IT负责人Les Boggia谈出自己的观点。www.mypm.net
John Menzies Distribution的IT主管Frank Coyle认为，在谈论取消问题项目的实施是正确的事情时，其实真正的问题是什么时候去中止项目。www.mypm.net
惟一提出反对意见的是BBA集团的IT主任JohnOdell。他说:“如果这个项目直接影响到了董事会的目标，那么应该由董事会来处理这个问题，IT部门的责任是信息的反馈与建议。”项目管理者联盟
于是，这个话题的讨论引出了另外一场争论:什么样的情况下，才应该继续一个存在问题的IT项目?项目管理者联盟
伦敦ICT公司的负责人Richard Steel说:“如果问题能够被克服，效益能够得以实现，为什么不做一次重新评估和重新计划呢?因此，你得随时了解问题所在，了解克服困难的方法。”项目经理博客
如果是大公司面临这样的问题，逐步推进也是一个好的方法。talent.mypm.net
Blue Square公司的首席技术官Peter Pedersen认为，如果一个存在问题的IT项目是公司战略中的一个关键部分，并能够带来投资回报，那么这个项目不应该被取消。项目管理者联盟
edge IPK的首席技术官Dharmesh Mistry则认为，CIO同公司其它成员的沟通相当重要。他说:“如果董事会所要实现的将会直接体现在公司收益上，譬如说股票价格等等，那么CIO就应该把这个IT项目进行下去，并努力达到董事会的要求。也就是说，如果IT部门的人员想发挥作用，那么他们最好站在公司的角度上看问题，而不仅仅是为了实现IT目标。”项目管理者联盟
有时候，“公司政治”也会影响CIO们所做出的决定。Davis Langdon公司的欧洲合作伙伴Steve Anderson认为，为了维系同董事会的关系，首席信息官们有时不应该中止存在麻烦的IT项目。他说:“你不会希望自己令董事会恼怒，跟他们的观点相左，而使你自己同董事会的关系疏远。所以，要使出最大的努力克服各种困难去完成这个项目。”项目管理者联盟
因此，大多时候，IT部门不应该采取任何行动，因为，董事会已经做出了决定。Amtrak Express Parcels公司的IT负责人Phil Young说:“我认为，中止一个有问题的IT项目应该是董事会的事情。项目经理应该解释存在的问题，以及为什么这个项目被中止等等。”
OneTel的首席信息官Phil Pavitt说:“中止一个项目经常会让内部问题显现地更加明显。再没有比取消一个项目这样的事情更能够引起董事会的注意了。”伦敦ICT公司的Richard Steel补充说，“其实，很多知识的学习就是从一个个的项目实施中得到的，当然也包括那些实施不成功的项目。”项目管理者联盟
当然，我们要强调一点，在讨论这个问题之前，一定存在这样的前提，即CIO们能够清楚地知道什么时候一个IT项目开始出现问题并有走向失败的可能。British Sugar的IT负责人Neil Hammond说道，“IT项目需要有效的预警技术，这样才能避免投入了过多资金之后才发现项目会有问题，也才能避免使公司声誉受到影响。”项目管理者联盟
国内CIO的声音:继续 要继续项目管理者联盟文章
决策时，沉没成本理论上可以不加考虑，但那毕竟也是“成本”，真去“打水漂”的时候，我们可能都会觉得——外国的不一定就是最合适的。项目经理博客
我从事企业信息化工作近十年，听说过不少信息化项目失败的案例。但是，对于信息化负责人来说，做出停止一个将要失败的项目的决定的确很艰难。我想，除非出现下面三种情况，CIO们都会尽一切可能将项目进行下去:第一种情况，正在实施的系统供应商倒闭，产品没有了后续支持和服务;第二种，选择的产品发现严重的缺陷或瑕疵;最后，公司发生生存危机。所以说，只要项目上马了，就要继续，不轻易言败，当然是要保证项目能成功。项目管理者联盟
我认为，一个项目是否会失败在项目实施前就可以看出。
我们通常把知难而上的人称做勇敢，而把那些不撞南墙不回头的人成为愚蠢，可是在信息化中到底是勇敢的企业多还是愚蠢的企业多呢?信息化有风险，企业需要提前了解，这是对的。可是仍有很多意想不到的问题随时可能发生，比如厂商竞标时宣称企业需求都能满足，可结果却发现根本不可能实现，这时候就很可能会分清到底哪些企业爱撞南墙、哪些企业知难而上寻求出路了。这种情况有企业就会死死的咬在这个环节上不放，也不去寻找什么变通的解决方案，最后很可能因为这个拖延了整个项目，甚至是造成整个系统的失败;而勇敢的企业则勇于面对问题，知难而上寻找变通的办法，顾大局、识大体。问题可以慢慢解决，如果非因为一粒坏米倒掉整锅饭菜，那得浪费多少粮食?项目管理者联盟
当遇到一个境况不佳的IT项目时，作为CIO的你，会怎么办?停止还是继续?training.mypm.net
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