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缪燕介绍：硕士，PMP，北京清华同方软件股份有限公司 质量与项目管理部经理，1997年以来，先后在重庆大学国家传动重点实验室、国家CAD支撑中心、联想集团、清华同方软件股份公司从事实际项目运作与管理，曾分别作为甲方或乙方项目经理或第三方项目监理，负责过数10个制造企业工程项目的实施。参与过中澳国际合作异地制造项目，在企业信息化建设项目方面有较丰富经验，曾负责国内知名IT企业信息化总体规划以及PDM、SCM等项目的监理工作，曾担任数个制造企业的产品数据管理系统建设项目经理。现负责同方软件公司内部项目管理平台建设。
项目管理者联盟：缪经理请根据您的工作经历谈谈，清华同方软件公司在项目管理方面有哪些成功的经验可以让中小企业来借鉴？项目管理者联盟
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缪经理：清华同方软件公司从2002年承接北京地税信息系统项目开始，成立了北京地税项目管理办公室，建立之初仅2人， 2003年6月，成立了质量与项目管理部，主管公司质量体系和项目管理体系的建设。在02年部门刚刚建立时。该部门主要负责为北京地税项目服务，履行的职能基本是项目的后勤支持和保障，项目的监控管理能力很弱，同时也没有形成系统的项目管理规范与流程。随着经验的积累，认识的提高，尤其是公司其它项目的陆续上马，我们逐渐将北京地税的项目管理经验进行总结，并推广到公司其它项目。同时，项目管理的职能定位也越来越清晰，形成了以计划、成本、质量管理为主，资源配置管理为辅的项目管理平台。在去年底到今年的流程梳理过程中，我们又对项目的立项、计划、执行与监控、收尾的全过程进行了流程的梳理，规范了各环节的行为。将公司所有项目纳入了有序的管理和监控过程，同时也为项目经理们搭建了支撑平台，为他们提供服务。所以我们的定位是项目管理＋项目服务，目标是提升公司的项目管理核心竞争力。项目管理培训
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在我们PMO的发展历程中，我们感受最深的就是PMO的定位、职能、价值问题。企业发展之初，往往是靠业务、靠一个一个项目的实施来维持企业的生存问题。所以老板使用人力都是要拿着计算器，一个项目一个项目的核算的。增加一个业务人员，大家会觉得这是业务的需要，项目的需要，因为要靠他们去完成客户的需求，拿回钱来。他们是直接利润的产生者。但是如果要增加一个管理人员，或者建立一个专门管理项目的PMO，大家就会更多的考虑管理成本问题。尤其是在目前系统集成项目、信息系统应用软件项目利润越来越簿，很多项目不赚钱的情况下，还要多分摊一部分管理成本到项目中，项目经理是很不情愿的。所以PMO的建设，要考虑好自身的定位和职能，为公司、为高层管理者、为项目经理、为项目组成员提供什么价值。只有把自身定位和职能做好了，让大家理解并认识到你的价值，才谈得上项目的规范管理，流程建设。比如，我们这个PMO的定位，简单概括起来是：对公司，建设项目资源库，保有和传递公司项目经验；对管理者，提供项目决策支持，贯彻执行项目策略；对项目经理和项目成员，帮助项目问题的推进解决，普及项目管理知识。
项目管理者联盟：缪经理，绩效管理是IT项目管理的难点之一，因为行业特点决定IT项目的生产率是很不容易确定的，那么如何才能把绩效管理工作做得更好？service.mypm.net
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缪经理：这个问题的确是IT项目管理中必须要面对，但很难处理的问题。我们也一度受这个问题的困扰，到现在也在不断改善绩效管理制度。举几个例子，项目中经常遇到这样的问题，项目的任务都按照计划做完了，客户那边系统也上线了，但客户就是不回款，项目经理的绩效是好还是不好？还有的软件系统，一拿到客户测试阶段，客户会提出来几百上千个问题清单，客户的不同岗位的最终用户会给你提各种各样的问题，这些问题中有很多都不是很容易就能界定清楚该做还是不该做的。做了，项目可能导致延期；不做，客户满意度不高。该如何评定项目的绩效？ 所以，IT项目的绩效体系是个复杂的问题，尤其是在我们国内的IT现状下，项目管理的成熟度还不够，IT项目的环境和很多环节也还不够规范，项目执行的绩效可能不单单只靠引入一些量化分析的工具，比如挣值分析等来评估，还要综合考虑到项目的性质、客户的特点等因素。PMO可以制定一个项目绩效评估的指导性文件，分别针对项目团队和团队成员规定项目绩效评估的维度，比如：针对项目团队成员，可能的维度有：任务效果维度、能力维度、态度维度等；针对团队绩效，可能还要增加客户维度等。具体执行中，每个项目再根据PMO的指导性文件，结合具体项目的特点来制定考核指标和权重。PMO要注重积累各类型项目的绩效数据，以做为后续项目的参考，这一点非常重要。总结起来，我们的经验是，绩效管理体系需要一点点做，先把能考虑到的做起来，然后不断积累经验，持续改进。
项目管理者联盟：您对IT项目管理有着丰富的经验，那么请问有哪些方面的因素导致项目失败？我们又如何做好IT项目的风险控制？项目管理者联盟
项目管理者联盟
缪经理：在国内很少用项目失败这种说法，也许是因为中国人的中庸之道吧。以信息系统的建设项目为例，即便是项目延期了，项目超支了，第一次上线不成功，但最终只要系统运转起来了，也不管以后会不会被继续使用，使用度有多少，人们都不会说项目是失败的。项目失败在我们目前的情况下，应该是没有明确的定义。项目管理者联盟
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所以这个问题我认为更确切一点，应该是：哪些因素会导致项目向不好的方向发展？我觉得在IT项目中，比较重要的因素一般会有：模糊的项目范围或者说客户需求、项目管理意识的缺乏、盲目乐观的工期估计、糟糕的沟通等，当然还有其它很多因素。所以项目经理和项目管理者必须要做好风险控制。我们的项目中，由于人力资源的限制，很少有专门做风险管理计划和风险控制的人员。但风险的控制会以其它的形式体现出来，而且贯穿整个项目过程。我们的做法主要有以下几方面：bbs.mypm.net
1. 通过强化计划管理来规避一部分已知类型的风险，以进度、成本、质量计划为核心，计划的制定、变更、监控都有严格的流程。项目管理者联盟
2. 在项目的每个里程碑阶段设置检查点，根据项目的不同情况对交付物组织不同级别、不同方式的评审，以控制质量的风险；项目管理者联盟
3. 在PMO为每个项目设立监控负责人，深入跟踪项目状态，每周总结项目的进展，存在的问题，既往问题的解决情况，必要的时候要对严重影响项目的问题进行示警。同时，这些监控人员同时还担负着推动和协调问题解决的任务。项目管理者联盟
4. 定期举行项目例会，例会上主要是反映问题、解决问题。
项目管理者联盟：对于软件项目而言，需求分析是重点也是难点，那我们怎么才能把需求管理做好？www.mypm.net
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缪经理：需求管理是软件工程中的一个关键管理环节。没有好的需求管理，必然导致开发处于被动状态，项目也会缺乏计划性。但不得不承认，需求是比较难于管理的。在我们的规范体系中，需求管理是一个专门的控制点，我们主要从这几个方面来采取控制措施：第一，好的需求管理要建立在好的需求分析的基础上，所以加强需求分析这个环节是非常关键的。在这个环节我们根据以往项目的经验，有很详细的需求分析过程的指引，引导我们的需求分析人员用正确的方法去开展需求分析。这个很重要，因为客户同我们一样，在项目开始的时候，他对于自己的需求也是粗线条的、不太明确的。需要用一些方法，充分地沟通、正确地去引导，让需求尽量清楚和明确起来。但不是每个需求分析人员都能做到这一点，所以总结经验，形成具有指导意义的一些方法、模板是提高整个组织需求分析能力的重要手段，这里所说的方法模板，不仅仅只是需求分析报告模板，这个可能我们能从很多渠道去获得，关键的是过程的指南，怎么一步步去做。我想，这也是PMO非常重要的价值之一。项目管理者联盟
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有了好的需求分析以后，我们接下来要做好需求的变更管理。因为尽管在需求分析的时候我们强调要进行详尽的分析，以减少后续变更发生的频率。但对大多数项目来讲，变更是不可避免的，变是正常的，不变反倒不正常了，这是软件项目的特点。我们要求每个项目在启动的时候，必须要有变更控制流程，要定义好什么类型的变更要经过什么过程的控制。因为变更是一件严肃的事情。有了规范的变更控制流程以后，在项目过程中，项目经理必须要有意识控制变更，尽量在变更还没发生之前就“消灭”掉。这在很大程度上要靠项目经理的经验，但我觉得意识的建立是非常重要的。这又回到项目管理知识的普及培训上来了。好，说到尽量让变更不要发生，但是一旦变更是不可避免的，我们的注意力就要转移到做好影响分析上来了。假设客户要有我们认为是新的需求，而且不做不行，那首先我们要做的事就是认真地分析影响，增加这些需求对工期的影响、对成本的影响、对系统的影响等各方面都要分析到了，然后提给客户，让客户也意识到做这个事要付出的代价，让他再权衡一下。如果代价是可以接受的，再来走正式的变更流程。此外，对于需求的管理，还要做好版本的控制，同配置管理结合起来。
项目管理者联盟：在管理软件项目时我们如何才能控制好项目进度，让项目按期完成？www.mypm.net
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缪经理：进度的管理，是很重要但在软件项目实际操作过程中又是比较困难的，尤其是当项目不仅仅是内部研发项目，而是涉及到客户的外部项目的时候。举一个例子，我们的一个项目，项目经理和成员都做得很辛苦，但是系统的数据整理必须要客户组织人力来完成，而我们的项目进展受这个因素的制约。但客户有各种理由不按你的计划行事，你怎么办？这种情况在我们的项目中很常见，有时候影响进度的因素很复杂。进度的控制需要从多方面采取措施：首先，要控制好项目范围。在IT项目中，尤其是软件项目，很多时候是工作展开来了以后，发现客户需求没完没了，这个对工期的影响非常大。范围的控制也是一个专门的话题了，在这儿我们就不展开了。其次，要有一个合理的进度计划。我们有的项目经理在制定进度的时候很草率，没有认真地分解工作任务，任务分解不细，对工期的估计就会不准确。或者，有时候为了迎合老板的需求，或者客户的需求，制定明知不合理的进度安排。所以，在计划阶段要下功夫做一个合理的进度计划。并且要进行正式的审批并发布，因为计划是一件很严肃的事情。如果涉及到外部客户的项目，还要与客户达成一致，让客户批准进度计划。这样可以对大家都形成约束。第三，将进度的执行情况与绩效考核挂上钩。激励项目经理和团队想办法保证工期。第四，在PMO设立专门针对进度进行监控的人员，在进度执行过程中，计划监控人员要负责推进项目的进展，每天、每周、每月或每阶段、每里程碑要及时预警进度风险，并协调解决影响项目进展的各种问题。这几方面是我们主要采取的措施，其它可能还会涉及到人力投入、成本控制等方面的因素来平衡好工期。
项目管理者联盟：我们知道您在做清华同方软件公司内部项目管理平台建设工作，对于一个软件公司要建设这样一个平台，要做哪些具体的工作？项目管理者联盟
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缪经理：在项目管理平台的建设方面我们主要有两方面的体会：PgMp.mypm.net
第一， 项目管理平台包含哪些内容项目管理培训
我们认为项目管理平台是公司所有项目的一个支撑，它既要帮助公司积累项目经验和数据，又要对管理者提供项目的决策支持，还要帮助项目经理推进和监控项目进展，同时为项目实施提供统一的环境。为了提供这几个层面的价值，我们把平台的建设工作分为两部分：一是项目管理的制度流程建设，包括对各类项目建立从项目立项、计划、执行与控制、到收尾全过程的管理规范，相关流程和模板。除了按项目生命周期分阶段建立管理办法以外，我们还定义了项目全过程支持活动的规范，如合同管理、采购管理、配置管理、质量管理、文档与资料管理、分包商管理等。这里面涉及相当多的内容，要做到凡是项目活动都要有章可循、有规可依。平台建设的第二个层面，是搭建项目活动中的工具平台，并负责整个工具平台的实施、运营、维护。比如，引入PROJECT作为项目管理的工具，另外，软件开发项目中还要用到的配置管理工具和一些分析、设计的专门工具也是非常重要的。项目管理者联盟
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第二， 如何实施项目管理平台的建设项目管理者联盟
平台建设的工作需要配合项目的需要，一点点做。我们比较强调循序渐进。因为项目管理平台的建设是需要投入管理成本的，还需要对业务流程进行重新的梳理，整个团队的项目管理知识的培训导入、项目管理氛围的建立也需要一个过程。而且我们认为项目管理平台的最终目的是为了提升项目的执行效率，而不是相反。但是在我们的制度和工具平台建设的过程中，一开始给大家的感觉往往是改变了一些习惯、增加了一些束缚，甚至增加了工作量。所以在进行这个平台建设的过程中，要以保证项目的正常进展为底线，不能影响在建项目。所以在实施过程中需要针对不同情况采取灵活的方式。比如，在实施项目全过程管理规范时，第一步，我们先抓两头，也就是立项和结项，先把这两个口子管起来。抓立项，是为了把所有的项目纳入到PMO的监控视野中来；抓结项，是为了保证项目通过验收，保有和传递所有项目的经验和数据。接下来的第二步，我们选取处于不同阶段的项目，试用某一阶段的规范和流程，包括一些模板和操作指南。比如，选取处于计划阶段的项目试用计划阶段的规范，选取处于执行与监控阶段的项目试用这个阶段的规范等。这样，对每个项目的影响会比较小，而且将矛盾分散。等这些规范和流程逐渐成熟了，新的项目就必须完全按规范来做了。
（项目管理者联盟 贾亚峰/访） 项目管理者联盟
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