5．2．3确定项目管理目标基线
 在完成了前一步工作后，大卫先生就有了计算W项目净现值的三组数据，简单的说就是基线数据、提前一个月的数据和推迟一个月的数据。根据这三组数据，大卫先生很容易计算出在三种情况下项目的净现值。在NB-PMM方法中，这三个数据有两个非常重要的意义。
 首先，项目经理可以根据这三个数值的大小来判断相关实施方案的价值。简单的说，如果某种实施方案下算出的项目净现值小于0，从投资回报的角度考虑，该方案就应该考虑是否该被否决。而对于算出的项目净现值大于0的实施方案，从理论上说，应该都是可以被接受的。这个判断原则是与项目选择的原则基本一致的。
 其次，这三个数中最大值和最小值之间的差值为后续项目管理工作提供直接的参考。为方便后续的讨论，在此我们把这个差值简称为模拟差值。如果项目管理得好，那么有很大可能性项目最终的净现值是三个数中最大的一个；而如果项目管理得不好，那么有很大可能性项目最终的净现值是三个数中最小的一个。在NB-PMM方法中，模拟差值也被理解为项目管理工作的潜在收益上限。有了这个上限，决策层可以按投资/回报模式或风险控制模式来决定在项目管理方面的投入规模。
 在W项目中，项目经理大卫根据上述数据自己作了几个简单的计算。第一步，他计算了在三个不同的贴现率方式下，三种实施方式带来的模拟差值。由于W项目自身的特点，模拟差值的数值比较高。在年贴现率为15%的条件下，模拟差值约为34万人民币；即使在年贴现率为5%的条件下，模拟差值也达到24万人民币。大卫先生明白，如果在项目管理方面一分钱也不投入，他将很有可能要失去20~30万的项目收益，因此，他认为以潜在回报的3成，即6万~9万人民币作为项目管理投入是可以接受的。第二步，从净现值具体数值可以看出，如果采用的贴现率为12%，项目必须按基准计划进行才有可能保证最终的净现值大于0；而如果采用的贴现率为15%，要达到同样目标则项目必须比基准计划提前完成收款。项目管理者联盟

5．2．4完成计划并执行项目管理者联盟文章

 有了基线以后，大卫先生对于W项目管理目标的认识已经从模糊变得清晰了。以上述数据为依据，大卫先生向公司管理层提交了一份项目管理计划，计划要点简单而明确：
l W项目的项目经理不必由项目管理部出，而是可以直接由承接该项目的事业部提供，但项目管理部可以继续保持对项目的监控
l 项目现阶段的目标是保证要在2003年12月前完成第一笔货款的收取工作，以此为目标可以倒推出相关部门的任务计划，如完成采购的时间、完成交货的时间、拿到签收单的时间等等。
l 项目管理部将对相关执行过程进行记录和监督，形成项目评估报告定期上报公司管理层
ABC公司很快批准了大卫先生新提交的项目管理计划，新的项目经理很快到位，项目相关采购任务的执行和审批速度大大得到了提高。最重要的是，尽管经历了L公司组织机构大调整、项目组核心技术人员流动等种种变更事件，项目组还是按计划完成了第一笔货款的收取工作。项目管理者联盟

5．3 NB-PMM方法与其他一些方法的关系
5．3．1与挣值法的关系
在1996版、2000版和2004 Draft3版的PMBOK中，挣值法一直是美国项目管理协会在绩效评估方面推荐的主要的实施方法。在2004年，美国项目管理协会还对外发布了《挣值管理实践标准工作草案》 （Project Management Institute Practice Standard For Earned Value Management Exposure Working Draft）,这篇长达36页的草案书系统地、详尽地介绍了挣值法的内容。通过多年的实践，挣值法也已经证明了自己是实现项目绩效评估的一种有效的方法。
 组成挣值法的基本要素有三个，它们是计划值（Planned Value）、挣值（Earned Value）和实际费用(Actual Cost) 。以这三个要素为基础，挣值法建立一套完整的体系来量化显示项目的绩效情况，包括：
l 差异情况，如进度差异、费用差异和完工时差异
l 效率指标，如进度绩效指数SPI（Schedule Performance Index ）、费用绩效指数CPI（Cost  Performance Index ）等
l 未来预测，如完工估计EAC ( Estimate at Completion)和完工时差异估计VAC (Variance at Completion)等
当我们以传统的项目三角形理论的角度来看时，挣值法目前已经是一种很完善的绩效评估方法了。但是，如前所说，在许多商业领域环境已经发生了变化：项目所带来的价值回报正在取代项目项目三角形成为投资人评价项目的事实标准，对于一线的项目管理者来说，挣值法所能提供的预测信息也不全面，因为进度和费用方面的问题不一定是管理的重点，很多时候重点是要有方法预测下一步的实施方案会对项目总体的价值带来什么样的影响，而这一点则是NB-PMM方法的主要设计思想。项目管理者联盟

5．3．2与项目综合管理的关系
项目综合管理包括的程序要求确保对项目的各种要素进行正确的协调。为满足或超越项目参与者的需要和原望，它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。项目综合管理由以下三方面内容组成：
l 项目计划的开发--吸收其他规划程序的成果，制定内容充实、结构紧凑的项目文件。
l 项目计划的实施--通过项目执行组织的具体活动执行这项计划。
l 全程变化控制--协调全部项目内部的变化过程。
在NB-PMM方法中，对NPV的使用不仅局限在通常意义下的项目选择阶段，而是被实施、动态地应用于项目管理的五大过程中，因此它也属于综合管理的范畴。下图描述了NB-PMM法所采用的闭环流程training.mypm.net

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