表2.1项目管理者联盟

在9个月的时间里，W项目的现金流一直是负的，截止到2003年10月总共已经花掉了ABC公司近500万人民币，同期收入却为0。 ABC公司的管理层中已经有人非常关注这个问题，要求项目组必须拿出解决的办法，否则就不能再提供后续资金支持了。同时，从项目的进度考虑，项目组中的销售经理和技术经理都认为必须马上追加采购，因为已经交付的设备数量与合同要求还有相当的差距。不交齐货，用户L当然有理由不付钱；而如果追加采购，ABC公司很快又必须要支出数百万人民币的采购款。此时，项目经理大卫先生迫切需要找到一种方法，通过这个方法既能让管理层给出一个有限制的资金支持承诺、又能让项目组给出一个同样有时间限制的资金回报承诺（例如，项目组需要承诺在某个确定的时间可以收到用户交付的合同款，而同期公司管理层承诺及时支付相应的采购款）。
在分析以上问题并得出答案之前，我们可先谈谈ABC公司的组织结构。

3．ABC公司的组织结构和项目管理体系
 
3．1 ABC公司背景
 ABC公司是一家成立于1998年的高科技IT企业，注册资本约5千万人民币，2003年的销售总额在4亿人民币左右。公司拥有240多位员工，分布于中国五个城市。其主要业务由产品代理、系统集成和专业服务（包括应用软件开发）组成，在代理的产品中，包括有在计算机、通讯、存储等领域的著名国际厂商的全系列产品，而公司的主要客户群则以中国国内最大的几家电信运营商、电信产品制造商和银行为主。

3．2 ABC公司的组织结构
 在成立后初期，ABC公司采用的是传统的以职能为主的组织机构，如下图：项目管理者联盟

从2001年开始，ABC公司开始按事业部的方式改组公司结构，到目前逐步形成了如下体系：项目管理者联盟

项目管理者联盟

图3.2
 
3．3 ABC公司的项目管理体系
 ABC公司的项目管理体系是伴随着公司业务范围的拓展而逐步建立起来的。在成立初期，ABC公司的业务主要来源自产品的代理和销售，因此当时的管理是以销售和商务为核心的，带有项目管理性质的工作主要是由销售人员或商务人员承担，而工程师完全是以解决技术问题为主的。随着业务的扩展，在1999年ABC公司进入了中国的电信集成业务领域，其标志性成果就是赢得一份价值约2000万人民币系统集成项目H项目，为某电信运营商建设其国内第一个Internet多媒体呼叫中心。由于该项目不仅涉及到10多家国内外厂家产品的安装联调，而且还需要进行应用软件的开发工作，因此ABC公司安排专人从事项目管理工作，直接管理网络和主机技术组、呼叫中心组、软件开发组和商务支持组四个专业小组的工作。依托这个项目，ABC公司的项目管理体系进入了建设阶段。
 在H项目中，项目组采用了接近强矩阵型的结构，其主要成员在项目进行期间要接受项目经理的直接领导，项目经理虽然也隶属于工程技术体系，但此时直接受负责呼叫中心业务拓展的公司副总经理领导。伴随着H项目的进行，ABC公司陆续签署了一系列不同规模的呼叫中心项目，其应用软件也开始进行产品化，以相关开发人员为基础，ABC公司组建了北京软件研究开发中心。
 到了2001年，ABC公司业务多样化程度越来越高，需要以项目方式来运作的业务不仅数量猛增，而且所需要的管理跨度也越来越宽。由于无法满足支撑强矩阵型的管理方式所带来的资源需求，ABC公司决定采用平衡矩阵型的项目管理组织形式，并组建独立的项目管理部(PMO)来对项目管理工作提供日常的支持。项目管理部的构成如下图：项目管理者联盟

项目管理者联盟

 从管理层级上看，项目管理部直接向ABC公司主管技术的高级副总裁（同时也是销售管理委员会主要成员之一）汇报工作，自身与其他技术部门处于同一职能层次。在实践中，由于主管技术的高级副总裁同时兼管部分关键的商务审批流程，因此其对与技术服务部同级的其他事业部也具备很强的影响力。从项目管理部内部看，她基本上是一个半虚拟的部门，除了一位部门经理和一位助理以外，其他人员在人事上实际是归属于其他部门的。而PMIS ，即项目管理信息系统，则为项目管理部提供一个运转的技术平台。
 尽管有基本的管理流程和文件模板，但ABC公司的项目管理还缺乏成本分析与控制方面的内容，与公司财务体系未能结合起来。

4：W项目的项目管理难题来源及其分析

4．1 总体分析
 当在项目管理方面进行了数年的投入和实践以后，许多以系统集成业务为主的中国IT企业都发现自己面临成长的烦恼，ABC公司只是其中一员而已。通常，这些烦恼会来自以下方面：
l 局部与总体问题：尽管已经在各部门内很早建立了绩效考核体系，但对于跨部门的工作，如项目管理，却难以建立协同一致的目标，经常出现局部绩效提高但总体绩效恶化的现象
l 增长与效率问题：公司的总体营业额在高速增长，项目越做越大，但周期也越来越长，利润也呈下降趋势。通常，这类IT公司都要谋求成为上市的股份公司，因此他们必须在总体营业额和回报方面找到平衡和控制手段。
l 项目经理数量与项目数量问题：在完成了项目管理方面的基础培训之后，公司一般都拥有了一定数量的项目经理。如根据中国信息产业部的规定，被授予系统集成商一级资质的公司必须要有25位经过培训、考试合格的项目经理。考虑到项目经理是经过高淘汰率的严格筛选才能选拔出来的，因此这个人数还是不小的。但是针对一个ABC公司一年数千个不同类型的项目来说，这个数量又是很小的。
l PMO的投入与回报问题：在传统的建筑工程项目中，项目管理部是一个最常见的组织机构，但在IT企业，项目管理部（PMO）作为一个独立部门还是比较少见的。PMO最初的设立可能来源于某次具体的业务要求，例如对于一个省级的电信机房迁移项目来说，由于涉及的专业范围十分宽广、工作量也十分巨大，因此除了核心的项目团队外，还必须要有类似PMO的机构对项目组提供连续的、有力的后台支持；在另一个例子中，如果没有PMO这一层的机构，公司的高级管理人员将直接出现在相对较低层次的项目问题升级路线中，这不仅会干扰高管们的主要工作，而且从专业的角度看，在此时他们也并非解决问题的最佳人选。运做一个PMO有许多不同的方式，但在组建之初的“蜜月期”过后，与其他业务部门一样，PMO的价值将被管理层在放大镜下仔细评估。有些人会问：“在建立了PMO的组织和相关流程以后，我们的业务增值了吗？”如果你回答是，那么这些人会继续问：“是如何增值的呢？”

对于W项目而言，人们也许认为还有存在更多问题的可能，为了抓住主要的问题，大卫先生决定采用项目管理实践中的”3U”原则。所谓“3U”是指“Unware 、Unable 、Unwill”，当项目出现问题以后，在进行分析时，人们会用这三种情况来描述相关项目人员的状态。Unware，即不知道、不清楚，表示项目人员对项目的关键要素缺乏了解；Unable，即不能够，表示项目人员缺乏完成项目所需的能力；Unwill，即不愿意，表示项目人员从主观上就不愿看到项目的成功。经过调查，HP公司认为项目中70%的问题来自第一个U，即不知道。大卫先生认为W项目也应该符合这一规律，经过思考，他认为W项目的相关人员在两个问题上缺乏以共识为基础的了解，这两个问题分别是一：在管理目标方面缺乏一致的评估标准；二是缺乏在项目出现变更要求时决策的依据。

4．2在管理目标方面缺乏一致的评估标准
 W项目是一个战略性的项目，完成它对于ABC公司具有非同一般的意义，这是公司管理层在项目启动会上明确发出的信息。但是，这个信息并不表示W项目组就此拥有了无限的资源来完成他们的工作。

首先，从项目资金的角度看，项目组可以支配的资金总额大致只有项目第一期合同金额的一半，显然，W项目组在运作过程中必然面临很大的资金压力，这就导致在完成项目进度和控制项目费用这两个管理目标之间出现经常性的冲突。更为严峻的是，ABC公司在对应市场上的竞争对手采用了极具侵略性的市场政策，它们预先采购囤积了大量的设备，对W项目中ABC公司设备尚未到货的部分最终用户展开了猛烈的销售攻势，致使ABC公司在W项目中的销售经理不得不多次向公司提出追加资金投入、提前交付设备的请求。

其次，从项目中所需配套设备的采购情况来看，时间与费用的冲突也是随处可见。如果是需要采购ABC公司的传统业务中的设备，由于其采购流程已经经过了多年的磨合和优化，所以商务部门执行的效率非常高。但是，W项目中配套的设备是ABC 公司以前从未接触过的设备，而且是非常专业化的设备，如微波天线、馈线、防水设备、防雷设备等。如果严格依照规范的采购流程来走，虽然在费用和质量上会有更好的保证，但在时间上肯定无法满足项目进度的要求。

再者，W项目主要的设备来自一家供应商，对ABC公司而言，也是一家新的供应商。作为一家老牌的产品代理销售企业，ABC公司很清楚如何在与下级供应商打交道时赢得更多的利益。但是，更多的利益（如更低的成本）是需要付出代价去换的，是一次采购更多的数量？还是提供更好的付款条件？无论怎么样，ABC公司最终都需要平衡各种因素并作出决定。转自项目管理者联盟