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在本文中所描述的信息系统项目一般是按照公司招投标流程来进行采购，这里就不再详细论述。项目管理者联盟
二、如何保证信息系统项目的成功项目管理者联盟
一个项目成功的标志是在计划的时间使用计划的资源获得预期质量的产品。但是对于信息系统项目管理而言这个标准非常难于达到。在第一部分讨论了信息系统项目管理过程中容易出现的问题点。在该部分将会就以上出现的问题点进行探讨，需要说明的是在这里将不再按照项目管理的9大知识体系结构来一一进行探讨。在这里是将会对笔者认为导致项目不成功最根本的原因在这里进行讨论，寻求解决的办法。service.mypm.net
在一个企业中对信息系统项目造成最大影响的因素是项目的人力资源管理方面。对于大部分企业而言其组织的架构都是功能型组织架构。因此对于企业的项目进行人力资源方面的管理时，形成的组织架构是一种弱矩阵型，也就是说项目的推进很大程度上受到相关部门行政领导的支配。此外由于许多企业对于信息系统项目的重视程度不足，导致对于一些信息项目的推动只是自下而上的推动，而自上而下的支持不足。如何才能保证信息系统项目的组织机构由弱矩阵型向项目型转变，如何才能让各业务部门能够对信息系统项目给予充分的重视和支持？这是一个很大的问题，在这里不作详细的展开，但是必须强调的是这是和IT部门在企业中的地位以及IT在企业中的作用是分不开的，当然IT部门在企业内也必须进行广泛的培训和宣传，尤其是争取得到企业的决策层和各管理层人员的支持。对于企业信息系统项目而言，人力资源的管理是基础，只有信息系统项目的组织机构能够成为项目型的组织机构，才能保证项目管理的其他方面得以顺利实施。举个例子来说，一个项目经理如果由于业务部门的原因无法安排项目成员的工作，那么我们很难想象项目的时间管理、成本管理、质量管理等能够得到有效的运用。当然，为了保证信息系统项目的成功，项目经理必须具有如下的素质：（1）精通相关业务；（2）具有较强的沟通协调能力；（3）具有IT相关专业知识；（4）较强的项目管理能力；（5）其他相关管理能力。项目管理者联盟
信息系统项目的成功需要按照3S(简单、集中、速度)来推进，这是在项目的综合管理中必须的原则。计算机是聪明的笨蛋，计算机的聪明之处在于其强大的计算能力，计算机的愚笨指出在于无法对环境的改变进行识别和判断。因此才有专家学者提出了“大成智慧系统”也就是利用人和计算机的各自优点形成一个能够处理许多复杂问题的智慧系统。因此在进行信息系统项目的时候，必须充分发挥计算机的智慧，避开计算机的“短处”。这就要求信息系统项目团队是一个具有钻研精神的团队，企业的许多业务需求对于人而言是比较简单和理所当然的，但是对于计算机而言可能就难于处理了。因此必须将许多现实中的许多业务过程进行标准化和简单化。这里的简单化需要大量精力的投入，只有在了解了问题的本质之后才能将复杂的问题简单化。目标简单明确是保证信息系统项目成功的关键因素之一。当业务部门认识到IT系统可以带来效率的提高的同时，必须防止一个倾向——IT技术万能，因此在信息系统项目的范围管理过程中，必须防止一种希望将业务工作完全由计算机来代替的倾向，也就是说必须对需求进行筛选，尤其是在许多业务首次进行信息化改造的时候，必须把我80－20原则。信息系统项目应该将目标锁定在那些20％的关键业务流程上，这些流程的电子化可以显著地改善业务。“速度”是一个关系到项目团队士气的问题，这里的速度不是简单地指项目要在短时间内完成，而是指项目的推进过程必须设置长短合适的里程碑，项目全体成员需要尽力保证里程碑可以按计划完成，以便项目团队可以有一种成就感，保持工作的积极性。或者对于信息系统项目，可以采取统一规划，分步实施的方法，保证每一步实施的项目的高效完成。项目管理者联盟
许多企业的信息系统项目都有开发商的配合，因此如何协调企业和开发商的关系也是保证项目成功的一个非常重要的因素。对于信息系统项目，笔者倾向于采用外包的方式，因为合适的开发商更为专业，更为高效。《改变世界的机器》作者描述了大规模生产和精益生产中主机厂和供应商关系的不同。在大规模生产中主机厂和供应商的关系是一种“钩心斗角”的关系，一种为了各自的利益而相互斗争的关系。而在精益生产中主机厂和供应商的关系是一种win-win的关系，是一种合作的关系。在笔者经历的许多信息系统项目工作中感受到了当企业和开发商相互不信任，不采取win-win的态度进行谈判时，所耗费的成本也是非常惊人的。因此在信息系统项目管理中必须和开发商形成一种精益生产的模式。当然在国内目前还存在着许多问题导致许多企业和开发商难于形成合作伙伴的关系，但是笔者认为对于信息系统项目而言，一个稳定的长期合作伙伴是一笔难得的财富。
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三、总结项目管理者联盟
企业的信息系统项目管理一般容易犯的错误如下：项目管理者联盟
●人力资源管理中的弱矩阵型，导致不能有效地进行时间管理、质量管理和沟通管理。项目管理者联盟
●在综合管理方面缺少综合变更控制管理。项目管理者联盟
●范围管理不够精细，增大了时间管理和质量管理的难度，并且造成了不断的范围管理变更。项目管理者联盟文章
●缺少对风险和约束的分析，导致许多项目不停的延期。www.mypm.net
●许多企业信息系统项目的目标是尽可能少花钱，而不是获取最大的投资回报。项目管理者联盟
如何才能保证信息系统项目的成功实施笔者给出了以下建议：
●改变信息系统项目功能型组织机构模式为项目型组织机构，保证项目管理的各种方法可以顺利运用。training.mypm.net
●信息系统项目采用3S进行推进。项目管理者联盟
●构建和开发商WIN-WIN的精益合作方式。
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