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[文章导读]信息化系统没有在企业得到推广的原因可能是因为在实施过程中碰到了这样那样的问题。
[摘要]文章指出在企业在信息化项目实施中的四个典型问题：信息流处理原则界定不明确、系统基础信息初始化复杂性认识不足、工作习惯改变困难及面对实施时有各种畏难情绪等等，并总结出管理信息流分析、系统设计实施方案及分步推进的三步实施法，期望能对将要开展此类工作的同仁有所帮助。项目经理博客
[关键字]企业 信息化 应用系统 实施 典型问题
翻开IT行业的报刊杂志，随处可见ERP(企业资源计划管理)、CRM(客户关系统管理)、SCM(供应链管理)、敏捷制造、EAM、PLM等等系统及软件的介绍，但为什么这些系统没有在多数发电企业得到推广应用呢？一方面是这些资源可能不适合发电行业的应用，更重要的可能是因为在实施过程中碰到了以下这些问题：项目管理者联盟
1)信息流处理原则界定不明确项目经理圈子
管理信息系统主要就是完成信息的收集、统计、传递与发布工作；而对于管理流程而言，其实质也是一个管理信息流的生成、采集、加工、处理、传递与发布，并利用掌握的信息流进行决策的过程。管理信息系统可以完成除决策以外的所有过程。有人会说，现在不是有很多决策分析系统吗？这些决策分析系统，也只是向管理者提供相关的决策支持信息，最终的决策还是由管理者进行。
某发电企业的生产材料计划管理流程是由生产班组技术员提出，由车间的技术员初审，再由车间主任复审，后提交计划员，计划员提交给生技专职审核，再给计划主任审批，最后再由总工审批，审批后给采购部门采购。这样的过程中，各级人员对材料计划这样的信息流的处理原则，所负的责任等内容没有界定清晰，因此过程可能很复杂，但效果很难收到。人人负责，就是没人负责。项目管理者联盟
从上面的分析可以看出，管理信息流在其流程中，各级人员对原始的信息流是清晰的，但对如何处理该信息流(何时、何地、何方式)，以及处理该信息流时依据的信息流(即标准)、后期生成的信息流(即结果)往往没有统一的原则与标准。这在具体应用系统实施，将会导致应用系统的无法实施。反映在表面上，就是应用系统与企业管理的实际不符合。因此应用系统能否实施成功，管理信息流的原型是否清晰，信息流的处理原则界定是否明确就成了关键。项目经理博客
2)基础信息的初始化工作未得到重视转自项目管理者联盟
一个大型的应用系统，涉及的相关数据浩如烟海，而且相互关联，一处数据没有到位，很多其他的功能将没法使用。但在很多项目的实施中，这项基础工作往往被企业所忽视，至少没有得到足够的重视，从而导致了项目实施的失败。项目管理者联盟
如企业在实施生产管理系统时，首先要完善人事基础信息，以保证权限系统的运用；再做好设备编码的基础工作，以使用其他运行管理、缺陷管理、检修管理、大小修管理、计划管理等系统等；这些基础工作做得好，相关系统及功能很快就得到了试用。而另一部分，因缺少滚动检修计划的数据，使检修项目无法制定，从而导致月度检修计划功能无法试用。我们不讨论这种设计是否合理，但确实存在很多因为缺少基础信息而无法使用的功能。项目管理者联盟
因此，在一个大型系统的实施初期，要充分认识到基础信息初始化的重要性与复杂性，通过集中组织人力物力，全面做好相关的初始化工作。如果初始化工作不能一次性完成，会因为时间的延长而磨灭了工作人员的动力与耐心，导致基础数据的不完整，结果影响到相关功能的使用。大凡实施过大型应用系统的同行，应该都有这样的体会。项目管理者联盟
3)长期养成的工作习惯难以改变club.mypm.net
人的习惯是很难改变的。我们习惯于看纸张的东西，因此尽管有电子邮件系统，却非要打印出来送过去；或者发过来一篇电子文档，却非要打印出来看，因此在每台电脑的旁边都会设个打印机。我们习惯于用一个软件，就很难运用其他新的软件或版本来代替。我们曾遇到一些用户，提出新上的系统必须提供提醒功能，以便及时处理相关业务。我们说有提醒功能，用户看了后说，这不行，光在新系统中提醒，而未在旧系统中提醒。我问为什么要在旧系统中提醒，这两个系统不是一样吗？用户说，习惯于看旧系统，而不习惯看新系统，提醒了也没法知道。这在很多企业实施信息化时，都会碰到这种情况。
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用户在工作中多年养成的习惯要在一时之间改变，需要采取一些方式方法。由于我们有这样那样的习惯，阅文档的习惯、写文档的习惯、签字的习惯、打电话的习惯等，包括处理工作的各种习惯，使我们在实施信息化时面临各种困难因素，也导致信息化的进程举步唯艰，才会喊了这么多年无纸化办公，而时隔多年，仍然纸质文件满天飞。项目管理者联盟
4)面对复杂系统有畏难情绪项目管理者联盟
人容易接受单纯的东西，而对关系复杂，功能繁多的应用系统，首先在心理上就有畏难情绪，产生抵触情绪。如果系统未来的实现，还对其既得利益产生影响，或影响到其权力的再分配。可能就会寻找各种借口加以抵制，最终导致系统的实施失败。项目管理者联盟
因为我们的环境不一样，面对的人，相互交流的方式，企业内部的文化等都不一样。也许很多软件系统所包含的管理思想与理念都是先进的，但却不适用于我们自己的企业，或者很难在发电企业实施。因此我们的发电企业在进行这些系统的实施过程中，就要寻找一条适合于国情的，符合发电企业特色的道路。项目管理者联盟
1)系统分析企业管理信息流，建立企业管理原型项目管理者联盟
在实施大型的应用系统之前，发电企业应根据自身管理的特殊性，系统分析该应用系统所涉及的管理信息流，研究这些信息流的产生、收集、统计分析、传递、发布与利用的时间要求、地点要求、责任范围、处理原则，然后形成管理的模型，这个模型不是信息化的模型，而是我们管理的原型，从而让我们能够清晰的界定该应用系统的信息流，便于所涉及的人员明确自己的责任，也便于后期实施应用系统时，能清楚的明确系统为我们为做了些什么工作，还有什么工作需要我们人来做。项目管理者联盟
我们截取劳保管理一个片断，来看信息流分析对管理流程改进与后期信息化的基础作用。劳保管理是为了通过对劳保用品的计划、采购、发放等有效管理，确保劳动者按劳动法的要求及时获得有效的劳动保护用品，同时也不产生费用的浪费。某企业实际工作原来的劳保用品管理主要内容是这样的，每月根据库存情况，报出一个粗略的劳保用品下月材料计划，由采购部门协助购买。领用时，由劳动者自己填写领料申请单，到部门核算员处审核盖章，然后到部门负责人处签字，再到劳保管理员处批准，最后到仓库领用劳保。这样一个过程实际就是劳保用品的领料申请单这样一个信息流的处理过程，现在来看各级人员对此信息流的处理原则与标准。提出信息流是提出者根据自己的劳保登记卡上记录的时间是否到期，或劳保用品的实际使用情况；而核算员也只是确认这样的事实，部门负责人只是证实这个单子是从这个部门出来的，劳保管理员则是核对提出者的劳保卡的内容与手工记录的台帐是相符的，并记录本次发生的时间。由于各级人员处理信息流时，有的没有价值，有的依据的是统一的标准，仅是对依据的真实性进行确认，因此有了这样的模型以后，就可以将有标准原则的管理工作，交给信息系统来完成。后来开发了一个劳保管理系统，提出者根据系统记录的劳保卡提出申请，直接由仓库发放，并根据系统记录的统计，结合库存信息，预测下月将要发生的劳保领用计划。这样劳保管理员的责任将从事务管理，演变为仅是对现有各岗位劳保用品发放周期的合理性分析上。项目管理者联盟
从以上一个简单管理过程可以看出，在实施应用系统之前，进行管理信息流的系统分析，既能帮助我们界定信息流，也能帮助我们看清系统的需求，更能帮助我们明确管理者在系统实施以后，主要工作的重点转变。项目经理圈子
2)系统设计实施方案，打好系统实施的基础项目管理者联盟
前面我们谈到信息系统初始化的复杂性与艰巨性。这在大型应用系统实施时，根据信息流的相互关系，规划好各主要功能模块的实施次序，并做好过渡期间系统的应急方案。如我们在实施公司的信息系统时，先完成人事管理部分，这样在实施基础平台时，就有了相关岗位与人员的基本信息，从而权限管理就可以与人力资源管理统一起来，相关人员的权限会随着人力资源的变化而自行变化；接下再行实施物资管理部分，便于后期的固定资产及设备管理时，能够获取相关的物料信息；然后实施设备台帐管理，为其他的生产管理系统提供基础的设备信息。这样有了统一规划，环环相扣，既保证了后期的实施基础，也对前期实施的内容提出了要求。项目管理者联盟
在有了统一规划之后，根据规划的时间进度，做好硬件与软件的基础设计工作。如网络、服务器、数据库，以及系统安全设施等，这些硬件的设施不能希望一步到位，IT产品更新换代很快，而且价格变化与很大，因此基础建设既不能比应用系统的发展速度慢，但也不能过度超前，否则就会造成极大的浪费。而软件的系统设计上，则需要整体考虑，从一开始就做好完整的信息化的基础功能框架，以确定基础的权限管理、安全管理、信息统一标准、信息发布与处理的格式等一些通用的规范。这个框架，不论是在原有的系统基础上改造，还是重新建立，这项工作一定不能马虎，他是信息化建设的根基，随着信息化的逐步深入，会影响到企业的长远发展与生存。基础框架搭建得是否合理，是否科学，将会影响到系统的实现与未来系统集成的难度系数。而且此项工作做得越迟，难度越大，做得越早，得益也越早。系统框架，有这样几点需要注意：可扩展性、可管理性、可靠性、安全性、统一性。即不论是什么样的系统，透过该系统功能框架，展现给用户的，应该是统一的界面风格，一致的访问方式与用户接口，并受到完整的监护与管理。
3)功能由简到繁，逐步推进信息化项目进程项目管理者联盟
既然人们总是容易接受简单的东西，接受那些对现有利益影响不大的东西。我们在实施信息化项目时，就可以从一些基础的东西入手，逐步完善基础数据，同时也让用户慢慢习惯新的应用系统。如我们在实施计划管理时，计划与预算管理相关联，由预算控制计划。但如果一开始就将这样的控制加进去，因为受到控制的影响，可能计划管理流程就无法实施。因此，首先只是对计划费用与预算费用形成一个对比表，供财务预算控制分析使用；当计划流转系统应用一段时间，而且习惯运用以后，又没有其他传统的方式支持了，再将相关的预算控制加进去。这样的过程，可快也可慢。各个发电企业可以根据自身人员素质的情况，对新系统适应的情况等，自由调节进度。但对于大型的应用系统，快不能少于三个月，慢不能长于一年。无论快与慢，都要注意，必须等到一个新的功能被实际应用，并发挥作用以后，再推进新的功能。只有这样，才能避免由于用户的抵触情绪，而导致项目的实施失败。项目管理论坛
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