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大型软件项目人力资源管理实践(一)

作者：曹国法提交人：XO[曹国法] 属性：提交人转载发布时间：2005/4/7 点击：10385 【收藏本文】

项目团队的组建关键是人员的获取，在选拔项目成员时，成员的来源有三种渠道。首先在公司内部选拔合适的人选；其次，通过招聘吸收新成员；第三，通过熟悉的人员介绍，引进所需要的中高级技术人才。项目管理者联盟
club.mypm.net
在公司内部经过全面的分析和选拔，在不影响其他项目进展的情况下，公司只有一个具备子项目经理要求。符合条件的程序员有6人、文档管理员2人。其余所需人员通过两个渠道获得，其一是通过天基人才网发布招聘信息，其二是从高校应届毕业生中择优录用。项目管理培训
项目管理者联盟
通过媒体招聘面试时，我们发现一些具有工作经验的技术人员在讲述自己得意之作或成功经验时，无形中会加以粉饰、夸大。个别敢于直面提出或总结自己过失者，也会顺便说明造成项目失败的原因是由于外部因素，是自己权力范围所不及造成的。要知道“失败是成功之母”，无论项目成功与否，真正能从项目实践中学习才能真正提高自己；如果年从项目实践中认真反省，总结出好的经验和失败的教训，更有利于自身的成熟，有利于新项目的顺利实施。club.mypm.net
training.mypm.net
由于一个上午有时要集中面试几十个应聘者，仅仅通过短时间的面试对应聘人员的了解远远不够深入，又由于自身没有面试方面的专业经验，几乎没有招聘到所想要的项目经理层次的人才。实际经验表明，通过熟悉人员的介绍成为引进中高级人才的主要途径。项目管理者联盟
项目管理者联盟
人才的选择是双向的，公司在选择人才的同时，人才也在选择企业。所以，在引进人才时应该充分展现公司的发展前景，公司经济实力，以展现公司对人才的吸引力；宣扬“公司成功来自于客户成功，公司成功来源于员工职业生涯成功”的企业文化，强调在给股东带来利益的同时，鼓励人才司的大环境下实现个人创业、实现个人价值。项目管理者联盟
项目管理者联盟
团队建设和人才引进虽然经历了一个漫长的过程，但是团队建设和组建基本顺利。自项目启动，经过1年左右的时间，所需要的团队成员基本到位。bbs.mypm.net
项目管理者联盟
2.3 团队组建项目管理者联盟
每一个子项目分别成立各自的项目团队，团队组建过程是这样的。分别找初步选定的成员单独交谈，确定各自的工作内容和岗位，尤其是确定子项目经理、技术经理等关键角色人选，并与之交流，意见统一后，在公司正式召开项目动员会，正式宣布项目成员和岗位。项目管理者联盟
项目经理博客
这样的过程，不仅得到项目成员的支持和认可，而且明确项目职责、成员的职责，介绍项目的背景和项目要求，确定项目的目标，通过动员会鼓舞并增强项目成员完成项目的信心。pmp.mypm.net

为支持项目经理营造一个良好环境和氛围，避免团队不协调、不团结、项目成员对项目经理工作不支持、不配合的局面出现，杜绝个人英雄主义，特别强调并赋予项目经理的权力：pmp.mypm.net
1、项目经理应对软件项目的成败负责，可以采取必要的措施确保项目的顺利开展，遇到重大问题及时向公司报告；www.mypm.net
2、负责项目成员的绩效考核，决定项目奖金的分配和方法，奖金分配方案报公司批准后执行。bbs.mypm.net
3、有权提出项目成员的职位的升、降意见，有权解聘项目成员，根据项目需要可以引进新的项目成员。项目管理者联盟
4、项目实施期间，可以提出适当的激励、奖惩方法并执行、实施。项目管理者联盟
项目团队组建中，项目经理的确认方式不仅对团队组建和团队建设有影响，也会对项目经理的威信产生影响。采用任命方式和民主选举方式确定项目经理组建项目团队，不如采用授权方式组建团队。任命或选举产生的项目经理，难免项目成员有各自的想法，“为什么要他做项目经理？我在某某方面比他优秀呀。”如果采用授权的方式，可能产生完全不同的结果。具体就是经过公司考察确定项目经理后，由项目经理确定团队成员并列出次序，由项目经理依次与成员单独交谈，“希望您能参加到这个项目中来，在某某方面你非常优秀，我们一起来完成这个项目”。他与第一个成员沟通时，这个成员会有被重视优越感。与第二个成员沟通后，介绍到项目组中时，第一位成员自然会站在项目经理这边而且自己又有了一个先入为主的优势，……，这样以来组建起来的团队会自然的形成对项目经理向心力，提高团队的凝聚力。PgMp.mypm.net
项目管理培训
2.4团队建设项目管理者联盟
团队组建完成并不等于团队建设就的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动。团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。例如：在项目制定计划过程中由非管理层的团队成员参加，建立一套用于发现和处理冲突的基本准则；明确项目团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目的办公地点在北京，把项目团队集中在同一地点，以提高其团队运作能力。集中办公也有利于项目成员的沟通，避免分散办公给项目进展带来的不利影响，确保团队目标的实现。虽然我们的这个项目没有设立一个类似“作战室”的机构，但是项目成员可在集中办公环境中开展项目的开发、实施、部署，也便于频繁的面对面的技术交流会和每天的例会，以增进相互之间的交流。项目管理者联盟
“团结就是力量”，一个团结的团队不仅目标一致，而且有利于避免矛盾和冲突，鼓舞团队士气，容易形成步调一致的力量，提供团队效率。项目管理者联盟
项目管理者联盟
单纯的一相情愿是不可能让项目成员任劳任怨为项目工作的，要想项目成员对项目经理认可，首先需要项目经理对项目成员真诚，所谓“士为知己者死”就是这个道理。这里不妨看一个IBM关于企业对待员工的例子。项目管理者联盟
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有一位新应聘进入IBM的员工，在接受上岗前的培训时由于心神不宁、注意力不集中，被总经理路过时无意看到了。结果这位员工被总经理叫了出来，了解到这位员工的妻子正在另一个城市的妇产医院待产，而这位员工刚应聘到IBM，非常珍惜这次机会虽然担心自己的妻子也不敢请假，结果在培训课上出现思想不能集中的情况。总经理听到事情的原委后，立即排专机将这位员工送到其妻子所在医院的另一座城市，一进入妻子的产房所看到的是挂有IBM总经理签名的花篮！原来，在这之前IBM已经做了该作的事情，让这位员工大为感动，声称公司让干什么都会全力做好，可总经理的回答是“希望你能永远为IBM服务”。项目经理圈子
项目管理者联盟
工作在这样的环境中，有谁会整天想着如何偷懒、准备跳槽呢？当然，我们没有IBM那样的条件，但是可以做自己力所能及的事情，以真诚的态度给项目成员以关爱、温暖。让项目成员切身体验在团队的优越感、自豪感，这样每一个项目成员对工作的热情会发自内心的，更愿意以主动的、积极的热情努力工作。在实践中，我们经常采用的是诸如工作之余的聚会、郊游、打球等方式，增进团队成员之间的了解，对员工个人问题提供一定的帮助增强成员的归属感。这些措施的间接效应，无形中提高了团队的运作水平。项目管理者联盟
项目管理者联盟
2.5、正确处理人才离职项目经理博客
大型项目的一个突出特点就是工作需要多种角色人员共同努力才能完成，为减少由于某个技术高手的突然离开给项目带来的负面影响，必须采取必要的措施，确保项目阶段成果的及时沉淀。做到项目成员对项目都有一个比较好的了解，不仅要文档齐全、规范、有效，而且项目成员对相互工作有一个了解。转自项目管理者联盟
项目经理圈子
软件项目最难以控制的是代码质量，代码是软件产品的核心，也是容易出问题的地方。所以，我们在整个项目启动时就规范了代码的要求，并形成了正式的规范标准，对代码的规范、注释提出具体的标准，不仅提高了代码易读性，也便于程序员离开时工作的交接。项目管理者联盟
www.mypm.net
在我们的项目实施过程中，人力资源流动率在15%左右。令人满意的是，项目成员中没有出现不辞而别的现象，所以在项目成员提出离职时，首先与离职人员进行诚恳的交流，了解其离开的原因，对项目有什么看法和建议；其次，对于去向已决的成员，希望保持联系，保持技术交流和沟通，对其当前所承担的工作做好善后和圆满交接。由于在这方面的工作做的比较到位，个别人员的离开对项目造成的影响完全在可控范围。这些离职的技术人员中，后来有一部分又返回到了公司，这在一定程度上说明公司在处理人力流动方面的做法是适宜的。service.mypm.net
项目管理者联盟
2.6 建立沟通机制项目管理论坛
要做到大型项目的人力资源管理，必须建立良好的沟通渠道和机制，通过沟通才能了解项目成员的想法，消除理解偏差，达成共识。我们在项目的实际实施过程中，与客户采用了及时的沟通，每周在客户现场开展1～2次的面对面沟通。在我们实施的某集团公司信息化项目中，采用了以下沟通方式。www.mypm.net
项目管理者联盟
1、会议沟通项目管理者联盟
会议是有效沟通方式之一，我们的项目启动时，要求项目组每天早上7点钟准时召开例会，总结昨天工作，安排当天工作,将例会记录发布到公司办公系统中，以便公司主管领导及时了解项目进展。项目管理者联盟
在例会和项目技术交流会上，提倡不含敌意的冲突。在集体会议上，项目成员附和或驳斥意见前首先要先问自己，会后是否还会坚持自己的观点，坚守自己的立场？项目管理者联盟
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[评论人] 杨永新	[时间] 2009-01-14
获益匪浅呀，呵呵

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