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抽调公司各专业技术人员参加二期项目设计图纸的会审，将一期项目建设、生产过程中发生过的问题，消除在设计阶段。在设备采购和施工阶段，抽调公司维修技术人员参加二期项目设备的中间检验、出厂检验、到货检验、设备安装检验等工作，在设备采购、安装阶段充分考虑到设备的运行、维修问题，从而确保设备及安装工程质量。
合同规定只有经业主批准的设计图纸才能用于施工。施工现场的质量控制，从施工旁站到签发施工记录等质量监督工作均由监理工程师负责，我们的技术人员以巡查为主，并与监理工程师共同参与A、AR级检验，进厂材料检验、中间工序交接验收，签发隐蔽工程记录，设备试车，单位工程验收和项目验收等关键工序的质量监督工作。
在项目建设的各个阶段，业主方人员和监理工程师都可以对承包商的任何工作进行检查，发现不符合合同的问题，均以书面形式同志总包商进行纠正。如：备件库土建地梁施工后检验不合格，被勒令拆除。皮带机到货检验时发现构件防腐不合格，被退货返厂处理等等。质量检查的依据是合同和合同规定的检验标准，任何不符合合同的行为和做法都被制止和纠正。
为了引入适度竞争，确保项目质量和进度，总包商按我们的建议选择了两家施工分承包商，并在分包合同中写明，若工程质量或进度出现较大偏差，且未采取有效措施及时纠正，则总包商有权修改分包合同范围，将部分工程或剩余全部工程交由其它单位完成。
6、 严格合同费用控制，建立完善的付款审批制度项目管理者联盟
费用控制是对合同最有效的控制手段，适度的费用控制会有效把握合同实施的主动权。合同谈判时，应根据总包商的合同实施计划，测算出合同费用使用情况，在考虑总包商适度垫资的情况下，作为合同费用支付的谈判底线。在合同执行过程中，严格按合同规定进行费用管理，任何提前支付和拖延支付费用的做法都会影响到项目利益，甚至造成合同失控。费用控制是一把双刃剑，控制不严会失去对项目的控制，合同就是一纸空问；控制过度，会使总包商负担过重，影响共策划能够进度和质量。
一期、二期项目都采用了里程碑的工程款支付方式。首先，总包商按照合同范围，列出全部工程清单，并分解为多个“工作包”，将合同总价按照工程量清单进行分摊，得出带有工程量和对应费用额的工作包清单。工作包清单经业主审批后，将作为工程结算的依据。合同执行过程中，总包商有权在合同规定的时间，申请得到已完成工作包对应的工程款。
一期项目由法国SB公司总包，整个项目被分解为1000多万个工作包。二期工程由位于安徽省的东华工程公司总包，也采用了类似的方法。工作包支付相当于按点付款，这要求我们的工程管理人员具备较高的素质和较强的责任心。总包商每月依据已完成的工作包提出付款申请，我们的工程管理人员进行审批后，作为付款的依据。按工作包支付合同费用的优点是只须审查总包商付款申请中工作包的完成情况，完成多少，支付多少，费用控制的工作量明显减少。
二期项目制订了完善的费用审批制度，明确了各级主管人员的审批责任，确保项目费用支付与项目实际进度一致。费用审批程序是：总包商申报的费用文件先由监理工程师审查、核准，再经我们的工程管理人员审核确认，费控工程师据此填写付款审批单，经主管领导批准后送交财务部门，财务将按合同和费用文件对付款审批单进行审查确认后付款。
通过付款审批，使得工程管理人员参与费用控制，通过经济杠杆更有效地控制工程质量，财务人员通过审查进度和费用文件控制项目资金，这样做既赋予工程管理人员费用控制的权利，又避免了资金使用中的人情问题，从而使费用控制纳入规范化。
４ 生产准备、试车和性能考核
交钥匙合同包括负荷试车和性能考核，性能考核合格后才接收项目。其最大的益处是：通过负荷试车和整体性能考核，确认项目能达到合同规定的生产能力，这无疑使业主免于承担工艺技术、设计、施工质量缺陷的风险。但从项目管理的角度来看，操作、维修人员的准备和培训，工艺原材料的准备，水、电、汽等公用工程，设备维修与备件消耗等方面是无法避免介入的，在合同中分清双方责任和费用范围是十分重要的。
1、操作人员的准备项目管理者联盟
一期项目由法国SB公司总包，我们在试车前6个月招聘工人，进行上岗前培训。二期项目则充分借助一期项目正在生产的有利条件，招聘人员提前在一期装置培训上岗，积累运行经验。考虑到两个项目间存在的差异，合同规定操作人员应经总包商培训并考试合格后上岗，其中工程师和技术骨干到法国由工艺专利商进行了培训。
2、试车与性能考核项目管理者联盟
交钥匙合同中，对试车和性能考核的条件、步骤、性能指标和违约罚款等都进行了详细规定，在性能考核时，任一指标未能达到合同要求，都将按合同规定寓意罚款。试车是设备和安装质量的初步检验，性能考核则通过生产合同规定的几个产品品种，考核合同装置的生产能力、单耗、排放、原材料利用率等指标，检验是否达到了合同的预定目标。
试车和性能考核阶段均由总包商人员为主进行操作，业主配备的操作人员以学习为主，但也可以在总包商的指挥下进行操作。一期项目试车期间，均由法国总包商人员进行操作，联动试车和性能考核时，总包商为每班配一个班长，负责指挥我们的操作人员，性能考核合格后，项目移交给业主方。二期项目由国内的东华工程公司总包，鉴于我们在一期装置的生产经验，总包商从我公司聘请了部分技术骨干充实到开车队伍，协助进行试车和性能考核。
3、 建处工作只能的转换项目管理者联盟
随着项目实施的进展，筹建处人员将增加生产准备的工作，包括岗位人员招聘。项目移交后，相应的管理人员将由基建管理直接转换为生产管理，这既有利于减少人才的浪费，也有利于提高管理人员的责任心。项目管理者联盟
一期项目管理人员职能转换情况如下：项目管理者联盟
项目经理 厂长项目管理者联盟
工艺工程师 工艺车间主任兼化验室主任项目经理博客
机械工程师 机械车间主任项目管理者联盟
电仪工程师 电仪车间主任项目管理者联盟
管道工程师 成品车间主任talent.mypm.net
土建工程师 采购部经理项目管理培训
二期项目也基本参照了这个模式，部分工程师充实到公司的管理部门。
５ 交钥匙合同管理的几点体会项目管理者联盟
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我们的交钥匙合同含概了负荷试车和性能考核，并采用了费用包干，这对减少业主方基建期人员投入，控制项目投资规模是十分有利的，但也应该看到，采用这种合同削弱了业主对项目的控制力度，而且合同始终是双方争论的焦点，因此，为了实现预想的项目目标，确保费用、质量、进度的有效控制，交钥匙合同必须详细，准确。
1． 增强合同意识，以合同为准绳。合同是约束双方的法律文件，所有项目管理人员必须熟悉和掌握合同，坚持一切工作以合同为依据，所有往来和决定均以书面文字为准。service.mypm.net
2． 总包商的融资能力直接关系到交钥匙合同的执行效果。项目管理者联盟
3． 设备分交拖延是影响项目进度的重要因素，特别是大型设备，拖期交货对项目进度产生了较大影响，必须引起足够的重视。pmp.mypm.net
4． 工程设计深度应予以重视，基础工程设计深度直接影响设备采购，而设备采购能否及时获得设备资料又直接影响详细工程设计的进度，进而影响项目施工，环环相扣，这些交叉影响直接影响到项目进度。项目管理者联盟
5． 采用“小业主、大社会”企业模式，控制非生产性设施建设，充分利用社会现有资源，有效控制投资规模，降低项目投产后的还贷压力，提高企业的经济效益。service.mypm.net
6． 备品备件计划和采购是生产准备的重要内容，对于新建厂尤其重要。项目管理者联盟
7． FIDIC交钥匙合同条件已被国际上普遍采用，但我们应该看到，FIDIC条款是英美法体系条件下的产物，由于国内法体系不同，且尚未形成完善的企业信用体系，FIDIC交钥匙合同条件存在的不适应性，应根据项目的具体情况和合同范围的需要，对相应条款进行适当修改，使合同具有良好的可操作性。
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