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培训：培训可以分成多种：技术型培训与管理型培训，这是最基本的工作，思想工作做通了，培训起来效果就会比较好。 SPI不能仅仅定义为开发部门的工作，需要整个企业的所有人员的参与和重视，因此教育与培训的对象比较多，不要有遗漏，如：项目管理者联盟
高层管理人员：为什么要进行SPI？在过程中会出现什么问题？对公司有哪些正面与负面的影响？需要领导配合做哪些工作？要认识到工作的艰巨性。项目管理者联盟
开发管理人员：技术与管理知识training.mypm.net
开发人员：技术与管理知识项目管理者联盟
市场人员：要认识到SPI的重要性，对市场的影响，在此过程中如何配合？项目管理者联盟
客户：对于一个项目而言，需要提出合理的进度、质量与投入的要求，并把握好需求的范围。
策略四：测试先行转自项目管理者联盟
尽管测试在CMM中没有作为一个单独的KPA存在，但是，加强测试却是我们实施CMM的一个很好的策略。在管理基础薄弱的软件企业里面，通过加强软件测试，可以直观地发现很多问题，从而使大家认识到质量的重要性，认识到进行过程改进的重要性，事实胜于雄辩；另一方面也减少了用户发现错误的概率。在很多软件企业里面并没有专职的测试人员，测试一般是有项目组自己进行，而且往往也是在项目结束时才进行测试，在项目进行过程中很少进行测试，这就是现状。项目管理者联盟
设立专职的测试，让他们在开发过程中参与测试，可以发现项目开发过程中的很多问题，如：项目管理者联盟
项目组提交给测试人员的文档太简单，测试人员无法看懂；service.mypm.net
项目组提交的文档与实际做出来的软件不一致，测试人员无法测试；service.mypm.net
项目修改了需求与设计，没有及时通知相关人员，测试人员按旧的设计测试，有的开发人员按新设计开发，有的开发人员按旧的设计开发；项目管理论坛
不同的模块界面风格差别很大，没有统一的界面标准；项目管理者联盟
测试人员测试的版本与开发人员开发的版本不统一；service.mypm.net
项目组成员的分工不合理。有的开发人员任务重，而他开发的软件缺陷特别多，有的模块缺陷就特别多，可能设计人员的能力比较弱；项目管理者联盟
项目组没有按计划提交测试，项目拖期；项目经理博客
软件运行速度很慢，怀疑系统的设计有问题；PgMp.mypm.net
……… 通过对错误原因的分析，可以发现大量的管理问题、需求的问题、与设计的问题没，这些实在的统计数字对我们找出最关键的改进点、说服反对派、教育软件工程师、加快SPI的推进是一个有力的武器。项目管理者联盟
策略五："因材施教，各个击破"PgMp.mypm.net
在一个企业内可能有个开发项目组或者开发部门，不同的组与部门原来就有不同的管理水平，在我们推行CMM时，不要一刀切，不要希望每个队伍同时达到CMM2级或更高的级别，应该区分对待。比如说做产品的部门，经常进行大大小小的各种各样的升级，产品的版本比较多，他们对版本管理的工作认识的很深刻，在工作中积累了一套行之有效的版本管理的方法，版本管理比较正规，对于这样的部门可以实施配置管理KPA的要求，进一步提高管理水平，而对于其他做系统集成的部门这方面的工作可能就差一些，没有很好的版本管理的基础。因此，如果一刀切，要求大家都在3个月内达到CMM2级的要求，这个目标对系统集成的部门讲，就定的太高了。当然通过一场运动来提高管理水平是可以尝试的，但往往是不能持久的。项目经理博客
所以在进行改进时应针对不同的项目组、不同的部门定出不同的改进计划，如可以采用下表的方式来定义不同项目组、不同KPA的阶段计划：项目管理论坛
 项目管理者联盟
策略六：充分利用管理工具service.mypm.net
管理工具可以做为思想、方法的载体，他可以将管理有形化、客观化，降低劳动强度，解决手工无法解决的问题，易于为开发人员、管理人员所接受。充分利用管理工具来推行SPI的一个很好的策略。项目管理者联盟
很早我们就引进了MKS SI配置管理工具，Poject 98计划工具，SQA 测试工具以及QA monitor等其他的一些管理工具。开始引入的时候是有些难度，毕竟是对工作方法产生了改变，一旦熟练了，就习惯了，目前它们已经成了大家在工作中必不可少的工具。training.mypm.net
对工具的选择与购买需要把握好"够用既可"的原则。软件开发管理工具一般比较昂贵，如果一次性投资购买了比较昂贵的软件，可能软件的80%的功能用不上，等企业的管理提高到工具软件可以支持的较高的管理水平，已经是2年以后的事情了，而2年以后的版本也需要升级更新了，所以，没有必要为用不到的80%的功能提前投资。
项目管理者联盟
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