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邓景一认为，国内项目管理最大的问题是“食洋不化”。拿到一大堆理论性的东西对善于学习的中国人来说不是难事，难的是真正把项目做好。一方面是搞了一大堆蛮洋气的规范；另一方面是，该怎么干还怎么干，洋的‘规范’和土的‘习惯’不能很好地结合。”项目管理者联盟
邓景一认为，在项目实施过程中，不能生搬硬套“洋”规范。该按规范去做的，一定要按规范去做；不可能按规范去做的，没有必要循规蹈矩。实际上，即使对很多规范的外企来说，也没有一家是完全按规范去做的。必须与国内的行业状况、企业自身特点、项目具体特点结合。一些外企解决方案的文档要比国内公司做得好，不是说我们没有那个水平和能力，而是如果按照那样搞的话，成本要高得多。客户不认可花这么多的成本去让你搞那么高水平的文档，你偏要这么搞，比如客户给你的钱是200页文档的钱，你却做2000页的文档，最后就是赔本。赔一两个作为投资还可以，老赔下去公司就不用开了。项目管理者联盟
邓景一发现，现在国内企业做项目管理最困难的就是怎么样能够客观地看到什么是符合规范的，是你必须去照着做的;什么是虽然符合规范但是目前条件不成熟，你不能照着去做;什么情况是一部分要按照规范去做但另一部分不能按照规范去做的。根据项目的不同，规范需要灵活调整；随着时间的进展，管理的方法需要不断进步。现在最难的就是这一点。它不是说有一套理论就能解决，实际上它是一个实践的过程。管理学所有的东西都有这个特点，比如说国内讲MBA，它作为管理学很多都是实战教学的，但国内的MBA课程项目很少有特别好的，因为这些MBA的教授很少有人去真正地办企业，甚至根本没法理解企业，更不要说去做企业的老总。项目经理是这样成长的pmp.mypm.net
邓景一关于项目经理的经典观点是:“项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要不是靠学，而是靠干，当然学也很重要。靠干，完全不学，可以出项目经理。但靠学不靠干，是绝对出不来项目经理的。光干不学，有可能会出现的情况是，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理，因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。”项目管理者联盟
邓景一举例说：“比如说一个人适合做项目经理，已经有了一定的基础，有可能去做项目经理了。现在有一个项目，这个项目可能很大，里面要有第一项目经理，还要有几个帮忙的项目经理，这时候把你放进去给别人帮忙，其实你并不是真正意义上的项目经理。不论大到什么样的项目，项目经理只有一个，即所谓的第一项目经理，他是真正集成败于一身的项目经理。别人都会把矛盾集中到他这里，由他来做判断，承担所有的后果。但你可以去做一个不是第一项目经理的项目经理，通过这个过程，别人来带你，然后再有一个比较小的项目，把你放进去做一个独立的项目经理。在开始时，有人会协助你，对于一些刚成型的文档、重要的会议，项目启动的时候会有一些有经验的上级经理或项目经理进去帮助你。原因很简单，项目是不允许失败的，它和科研是两个概念。目前国内在这方面有一定的欠缺，很多公司的研发和专业服务是不分的，或者都是项目驱动性的“研发”，没有真正面向产品的研发。其实研发和专业服务是两码事，研发是一种投资行为，既孕育着巨大的商机，也存在战略和技术上的失败风险;但专业服务或者说做项目是一种商业行为，是不允许失败的，所以不可能让一个完全没有项目管理经验的人做项目经理。”项目管理者联盟
一个合理的公司是不可能让没有项目管理经验的人去干赔本赚吆喝的事情，但正如“先有蛋还是先有鸡？”的问题一样，项目经理又必须通过干才能被证明和成熟起来，这样就必须有人去带，去把关。PgMp.mypm.net
邓景一回忆起了自己做项目经理“师傅”的经历：“在一个项目里，前半截是我做项目经理，后半截是他做项目经理。这个人做项目经理做了半年的时候，我到深圳出差，飞机刚刚落地，还在跑道上滑行，我把手机一打开，客户那边总经理的电话就打过来了，说出了问题，必须找我。其实，我已经有半年没在那个项目里了，但是，在客户心里我还是真正意义上的客户经理，只是日常不出问题的时候，由别人在那里盯着，一旦出了问题，客户还是首先来找我。到什么时候，这个项目经理才算毕业了呢？就是最后这个项目正式投产时。投产阶段会牵扯到很多很复杂的问题，他恰当全面地处理和协调了涉及客户、合作伙伴的大量问题，使项目顺利投产，才能真正赢得客户和合作伙伴的认可和信任，自己也才能真正找到项目经理的感觉和自信。”项目管理者联盟
项目经理的角色价值项目管理者联盟
一个项目在开始做的时候，会有很多矛盾、争论，很难说哪一个是对的，哪一个是错的，大家都会有合理和不合理的地方，但最终总得有一个方案，项目经理的威信就是在这个时候发挥作用的。做项目管理的人往往处于矛盾的焦点上。国内目前对于项目经理的理解是很差的，一说做项目，大家都想到具体的事情，认为做项目管理是应用开发中最没有用的事情。他们认为，从做一个应用开发的项目来讲，需求分析需要业务人员，设计需要资深的技术人员，编码需要程序员，测试要由大家一起来做，什么事情是由项目经理干的呢？没什么事情！然而，并非如此。项目经理的活动是在这些工作之外的，没有项目经理，大家都在那里闷着头干，干完之后，凑不到一起去，白干了。所以，项目经理的工作就是去解决这些问题的。就像是打仗，有冲锋的，有掩护的，连长、团长不是做这些事情的，但是没有他们肯定不行。如果说打仗，大家能理解，但说到做项目，大家就不理解，认为项目经理就是打杂的，或者认为项目经理应该是写程序最多的人。事实上不是这样的。项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡，但是这三点往往是互相打架的。所谓规格就是讲需求、内容、质量和标准等，也有的叫范围。这三点从根本上来说是矛盾的，在矛盾的状况下，一个项目经理会面临的挑战是，你如何去把它们处理好，使它们达到平衡，这是所有的项目经理都会面临的挑战。因为，并不是说有一个公式一套，就可以把问题都解决了，如果是这样，那就不叫管理了，管理是一门艺术而不是技术。你拿着这么一套方法论的东西，凭借自己的经验，在做不同的项目的时候，处理问题的方式是不一样的，每一个项目的具体做法都是不一样的。没有哪一个案例可以把项目中所有的问题都包括进来。要想做一个成熟的项目经理，不光要经过一些专业的项目管理培训，还要有大量的项目管理理论的学习和在做项目过程中总结的大量经验的相互结合。如果只是通过听几堂课，学了几招技巧和方法，马上就能用，而且还能用对，那么业内资深的项目经理就不值钱了。talent.mypm.net
对于规划项目周期，分类异常重要，大型项目的生命期可能要几年，小型项目的生命期可能就是两个月。对于大型项目而言，其生命周期可以分得更细，如何分？邓景一抛出了秘诀：“从一个公司的角度来说，第一，你要把公司开展的主要业务分成几大类，每一类项目的生命周期应该是怎么样的，都规定清楚;第二，每个项目经理去做具体项目的时候，要拿着这个规范和具体项目相结合，要给这个具体项目一个合理的生命期。重大的地方是不能有缺环，即纵向和横向都不能有欠缺。所谓纵向，就是分析、设计、编码、测试，UAT是测试中间的一个环节。横向来讲，就是要有做业务的，有做技术的，下面又要有做各个层面工作的角色，中间要是缺了哪一块，最后的效果肯定不好。”talent.mypm.net
UAT是用户接受测试，在整个项目的生命期中起着至关重要的作用。这是每一家国际专业服务厂商全都有的，而国内厂商基本上都没有的，这就很难保证最后投产的质量。其实UAT的很多工作大家在投产以前都做，不做就不能拿去投产，这个概念大家都有。但是他们做不到国际上那样，在规程上把测试再科学地细分成几种测试，规定每一种测试要做什么事情，然后以哪种方式去做。当然，如果客户不答应，可以进行调整。但从调整的角度说，第一，调整总得有一个底线;第二，如果客户不接受，为了迁就客户，连底线都可以放弃。但这只是针对这个客户的，下一个客户可能还是要把它调整回到这个底线以上。不能说这次是这样，到了下一个客户，客户实际上是愿意接受UAT的，而你却把没有UAT的东西塞给人家。training.mypm.net
产品类和服务类项目管理之不同
对软件企业而言，可以分为两类软件厂商，一类是做产品的，一类是做服务的。在产品中又分成做大众软件的和做企业软件的（国内目前还鲜有将企业解决方案真正做成产品化的软件包的）。企业软件和专业服务往往必须结合，这就是软件包实施项目。即拿着产品软件包去做一个项目实施。这时候做需求分析往往是“gap”（差距）分析，看客户有什么样的需求，产品有哪些功能，什么功能扣上去就能用，什么需求必须做一定的修改。这种基于包实施的项目叫做产品的客户化。可以分成四类客户化。第一类是模块的剪裁，原来有十个模块，但是对于目前这个项目可能就只需要五个，另外五个是不要的，要找到适合使用的就行。第二类是去做一些参数配置，把原来的参数配成自己的参数。第三类是仅仅靠参数配置已经不够了，要改东西，写程序了，即模块修改，如英文系统的汉化、系统对外接口的修改等。第四类是改程序都不够了，需要单独去写一个模块。这种基于客户化的项目称为包实施的项目。做项目的目的主要是体现差异，需要编程序、写模块，但是根据需求所做的调整其结果会出现几种局面。其中一种结果就是这种产品不能选，因为如果选了意味着成本很高，将来没法发展。例如，这个产品是为全世界1000个客户做的，把它的核心改了，将来产品升级的时候就被甩在外面了。这就需要客户和厂商在售前阶段很好地考虑。talent.mypm.net
卖产品和卖服务的差别是很大的。邓景一认为：“相对来说，卖产品没有很大风险，但是卖服务就不一样了。而目前国内普遍存在的是卖东西的想法，包括大产品、小产品;硬件产品、软件产品。卖产品的关键是只要把东西卖出去，只要控制好了进价和差价就可能成功了。但是卖服务就不一样了，比如以100万美元签合同准备卖服务的时候，一开始什么成本都没投。但别高兴，是赔是赚一年以后见。基于这个原因，在卖服务的时候，一定要把售前把好，把售前看成是项目生命期中不可缺少的阶段。做服务有的时候就要说不，否则就会把整个公司拖下水。有一个很大的跨国公司，在完成一个外包（Outsourcing）服务项目中，售前工作有重大问题，最后所在地区的所有的硬件、软件、服务的利润全部要拿去填补这个窟窿。所以，作为卖服务的厂商，售前的风险是可以估量的，但售后的损失是没法估量的。因为当你做一个项目，尤其这是一个涉及到客户的核心业务系统的时候，这个项目的成败将决定这个客户是否成功，甚至是否完蛋。当然这往往是国际上的游戏规则，国内不太一样。在麦肯锡《软件业成功的奥秘》那本书中曾提到过这样的一个案例:美洲银行做的一个项目，需求分析在售前阶段搞了18个月，批了2000万美元的预算给这个项目，周期是9个月，找了世界上最著名的公司来做这个项目。结果做了27个月，终于投产了，却发现有很多问题，比方说财务报表要隔3个月才能出来，这意味着老板不能及时知道企业的运营状况是什么样的。这对于一个金融企业是不能接受的。而且当时美洲银行做的是一个关于信托投资的项目，在做项目之前，美洲银行这方面的市场份额是380亿美元;这个项目投产以后，美洲银行丢掉了40亿美元的市场份额，因为服务太糟糕了，客户把钱转到别的银行去作。最后，美洲银行只好把这个项目取消，把剩下的340亿美元交给底下的一个分支机构，用原来的老系统去运作。可以看到，这么大的一个项目，开始规划是做18个月，投入2000万美元，结果却是花27个月，投入6000万美元;客户的目标是希望得到一个比以前强得多的系统，但实际上是白花了45个月的时间，还投入了巨资，结果是丢了40亿美元的客户，回到了原点。所以，做项目面临的这种局面，损失的不仅仅是一点金钱，客户可能损失的是市场竞争优势，甚至到最后这个企业无法生存。” 项目管理者联盟项目经理圈子
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