项目管理的基准比较

摘要:基准比较是项目管理战略规划的有机组成部分，是组织不断提高项目管理成熟度和绩效的有效方法。本文阐述了项目管理基准比较的概念、重要作用、一般流程与注意事项。PgMp.mypm.net
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关键词  项目管理；基准比较；流程

基准比较作为一种学习先进经验的系统、科学、高效的方法，与业务流程再造、战略联盟一起被并称为20世纪90年代的三大管理方法创新，它可以应用于组织的任何管理领域之中(H.詹姆斯.哈里顿等，2002)[1]。英国基准比较研究中心在一项对欧洲770家企业进行的调查中发现[1]：89%的企业认为“寻找合适的基准比较合作伙伴”是他们最重要的需求；英国有70%的企业在开展基准比较活动；95%的企业愿意与基准比较研究中心共享自己的数据与信息。有关研究表明，基准比较是占美国国内生产总值1/4的大公司惟一都要继续加强的管理活动[2]，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了基准比较[3]。中海油、联想等中国企业也已开始推行基准比较。项目管理基准比较是组织将自身的项目管理方法体系及实践与成熟或卓越组织的相关方法体系及实践进行持续比较，分析这些组织的相关管理达到成熟或卓越层级的原因，制定并实施赶超计划，以不断提高组织自身项目管理的成熟度和绩效的系统方法和过程。美国项目管理学会曾邀集许多财富500强企业以召开“项目管理基准比较论坛”的方式促进彼此间经验与最佳实践的相互交流及对“典范”的学习。K—PMMM、KM—PMMM、OPM3等项目管理成熟度模型大多提倡基准比较的理念和方法，其中OPM3已经识别了组织项目管理的近600个最佳实践、3000种能力和4000个能力间的关系。

一 项目管理基准比较的重要作用www.mypm.net
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基准比较是项目管理战略规划过程的一个组成部分(哈罗德?科兹纳，2001)[4]，其主要作用如下：它可明确界定开展基准比较的组织与典范组织之间项目管理绩效的差距，营造组织变革的需求，有利于相关变革的顺利开展；它可帮助组织制定富有挑战性且现实可行的项目管理改进目标及明确、具体、客观的绩效评价标准；它为组织提供了各种已经被实践证明可行的行动计划和方案，有助于组织博采众人之长，制定实施切实、有效的项目管理改进方案；它为组织提供了可比较的参照系，帮助组织正确认识自身的优势与劣势，明智排定各种项目管理改进活动的先后顺序；它促使组织确立项目管理的四个基本价值观，即合作、协作、相互信任和有效沟通(哈罗德?科兹纳，2000)[5]，有助于形成基于组织行为的项目管理文化；它是加强组织学习的有力工具，可迅速营造出良好的学习氛围，使开展基准比较的组织快速地向学习型组织迈进；它是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法，组织可以根据自己的项目管理现状，或者寻求整体的卓越实践，或者发掘优秀的“片断”进行基准比较，最终使组织的项目管理能力全面提高；参与项目管理基准比较的团队和个人可共同分享在基准比较中学到（或创造）的方法及遇到的成功与失败，使员工产生较高的工作满足感；通过不断的基准比较，可以最好地实施项目管理的持续改进。转自项目管理者联盟
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    二 项目管理基准比较的一般流程PgMp.mypm.net
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正如迈克尔·哈默所说：“流程非魔术，却有着魔术般的效果。”规范的流程为组织进行基准比较提供了一个逻辑架构和一种共同语言，使学习的热情渗透到整个组织之中。一个成功的基准比较流程应具备下列基本条件(斯宾多利尼，1996)[2]：遵循简单的、合乎逻辑的活动顺序；重视企划与组织；以客户为导向；组织内部的流程保持一致。为适应组织特点和管理情景的的差异性，不同组织的项目管理基准比较流程不尽相同，但它们所建议采取的行动并无本质差异，均需包括下列几个逻辑严密的基本阶段。项目管理培训
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（一）做好基准比较的准备。在准备阶段，组织应做好基准比较的宣传发动，通过会议、内部媒体等多种方式或途径，让广大员工充分了解基准比较对改善项目管理绩效的重要作用；找出内部或聘请外部的基准比较专家，制定基准比较的教材和术语清单，界定基准比较的各种支持工具，开发基准比较的培训课程，并对每一位可能参与基准比较活动的员工进行必要的培训；与利益相关者进行有效沟通，使他们了解自己在项目管理基准比较中应该或可能扮演的角色，获取他们的认同、支持与参与；为项目管理基准比较做好文化铺陈等。 项目管理者联盟
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（二）理清基准比较的主题。根据装水木桶的短板效应，基准比较应首先从影响项目管理绩效的关键因素开始。需由有关领导、基准比较专家和项目管理人员对组织自身的项目管理现状进行科学、客观的分析与诊断，从项目管理的五个基本过程与九个领域，以及流程整合、文化、管理支持、培训与教育、非正式项目管理、行为卓越等卓越项目管理的六个基本要素(哈罗德?科兹纳，2000)[4][5]中找出影响项目管理绩效的主要因素，将其中最薄弱的环节（过程）、领域或基本要素作为基准比较的主题，并将主题分割成更加明确、更易测量的特定问(议)题，其大小和难易程度要恰当，内容要明确具体。training.mypm.net
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（三）组建基准比较的工作团队。综合考虑基准比较的主题，个人的业务专长、信用、影响力、沟通技巧、团队精神、参与意愿，以及成员知识的多元化与互补性等因素，挑选合适人员，组建项目管理基准比较的工作团队。团队成员需符合下列要求：具有良好的人际关系、沟通技能和影响他人的能力；熟练掌握并能灵活应用基准比较、变革管理、项目管理的相关理论、方法和工具；获得组织高管层的信任；赞成变革并具有较强的创新能力；对基准比较主题有浓厚兴趣；有足够的时间保障；具有较高的学习热情等等。组织应注重团队建设，强化团队成员间感情依赖，提供培训课程，进行任务管理，以提高团队的战斗力。项目管理者联盟
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（四）选定基准比较的典范组织。确定基准比较的主题后，或直接搜寻在该主题方面表现优异的同业组织，或判断该主题是哪些非同业组织的核心作业，或向曾经碰到同样问题的组织取经，找出值得仿效的潜在典范，再结合自身项目管理的成熟度、可供投入的资源等因素选出合适的典范组织。在选择典范组织时，要避免落入“晕轮效应”的陷阱：只根据某一显著的特征，就给予某个组织太高或太低的评价，从而将该组织列入或挤出典范组织的名单。典范组织以3～5家左右为宜[1]。项目管理者联盟
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（五）收集、分析典范组织的资讯。在全面收集典范组织的资讯之前，需编制一份经基准比较资讯的客户（即成果使用者）确认的资讯需求摘要。收集资讯的常用方法有三种：一是通过公开发表的文献资料、专业协会、咨询顾问、研究机构、内部专家等渠道收集公共领域的资讯；二是通过电话访谈、问卷调查、面谈与现场观摩、竞争对手产品(或服务)的评价与分析等途径向典范组织发起资讯攻击战；三是选择一个无偏的第三方在不公开组织名称的情况下收集资讯。卓越或最佳实践往往隐藏在员工头脑、管理制度、组织结构甚至组织文化中间，进行项目管理基准比较的组织需采取有效措施挖掘典范组织的隐性知识。对收集的资讯要进行整理和校正，以提高资讯的信度和效度，并选择差距/趋势分析图等合适、有效的方法进行认真的对比分析，界定基准比较主题在典范组织之间及自己与典范组织之间的关键性差异，弄清差距形成的原因和过程，找出弥补自己和卓越或最佳实践之间差距的具体途径或改进机会。项目管理者联盟
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（六）制定、实施改进方案。将各个典范组织在基准比较主题方面的卓越或最佳实践整合起来，对其缺点或不太出色的地方加以弥补，并充分考虑各组织间管理情景的差异，制定切合自身实际且符合下列要求的项目管理改进方案：由目标、活动、资源、能力、职责、时间、成果、测评方式等要素组成；包含一份组织变革管理计划；明确实施的重点和难点，预测可能出现的困难和偏差；经过管理者认真的思考斟酌和员工的分析讨论后形成规范、成熟的文档。在改进方案获得高级管理层的批准后，组建由高层领导、基准比较专家、能对实施绩效做出客观评价的人、比较主题的直接参与者、一两名基准比较主题的顾客等组成的项目实施小组，将改进方案付绪实施，并对实施过程进行有效监控，及时识别出现的偏差并采取有效的校正措施。基准比较项目必须列入相关单位的年(或季、月）度工作计划中，并使绩效改进的结果能通过未来的基准比较活动体现出来。项目管理者联盟
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(七)进行总结与持续改进。在完成某轮项目管理基准比较活动之后，必须重新检查和审视此轮活动的前期规划、预期目标、过（流）程及最终效果等，及时总结经验，为下轮改进打下基础。组织应将基准比较作为一项职能活动融合到项目管理的日常工作中去，针对环境的新变化或新的管理需求等，持续进行项目管理的基准比较，使组织的项目管理成熟度呈螺旋式上升发展。

 三 项目管理基准比较的注意事项项目经理圈子
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为了取得良好的改进效果，组织在推行项目管理基准比较的过程中，需特别注意下列事项：service.mypm.net
（一）选择合适的典范组织。基准比较活动的有效性因组织所处发展阶段及自身成熟程度的不同而不同，对于那些表现很差的组织而言，开展基准比较活动可能收效甚微甚至得不偿失(安永公司与美国质量基金协会，1992) [1]。组织开展基准比较时，不能盲目攀高，只能量力而行，根根自身的素质、资源、项目管理成熟度等，从初级到高级分阶段确立循序渐进的改进目标，选择在比较主题方面的成熟程度高于自己但于一定时期内能够赶上甚至超越的组织作为典范。项目管理绩效很差的组织首先应集中自己的人力、物力、财力，加强和改进基础管理，而不是将有限的资源分散，盲目追求与仿效绩优组织的卓越管理实践。PgMp.mypm.net
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（二）注重价值创新。组织只有在学习典范的同时，注意培养自己获取、整合和创新知识的能力，实现典范仿效与价值创新的有机结合，把价值创造作为组织的根本战略抉择，才能避免陷入组织发展战略日渐趋同的误区]和“落后——基准比较——又落后——再基准比较”的陷阱[3][6]，获取或维持持续的项目管理优势地位。项目管理培训
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（三）加强变革管理。基准比较不可避免地会遇到各种各样的阻力，包括利益再分配、观念冲突、权力转移、人际关系等带来的阻力。组织需敢于接受变革的挑战，甚至视变革为组织生存的一种方式，切实加强变革管理，把变革管理的理念融入到项目管理基准比较的所有活动中，并且在改进方案的实施过程中不断强化这一理念。项目管理者联盟
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（四）以顾客为中心。让顾客满意可以更快地结束项目，增加再次合作的可能性，故现代项目管理更加注重以顾客为中心。组织在项目管理基准比较的任何时候都不能忘记“满足顾客需要至上”的宗旨，必须以顾客的需求作为基准比较的导向航，把基准比较与顾客满意度调查、市场预测有机地结合起来，以弥补基准比较缺乏市场预测能力的致命缺陷[7]，有效满足不断变化的顾客需求。项目管理者联盟
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（五）遵守伦理准则和法律。参与项目管理基准比较的组织必须遵守相关伦理准则和法律[8]：资讯应被视为机密，只限于基准比较范畴内使用，不应用来限制竞争或获得优势；不向合作伙伴索取那些自己也不愿意分享的敏感资讯；未经许可，不要分享所有者信息；保持基准比较过程合法，充分认识期望、所有者信息、知识产权、不平等交易、证据、贬低和交易诽谤等法律问题，如避免讨论定价、竞争性敏感成本等方面的内容，不要基于基准比较资讯向外界贬低竞争者的商务活动等。项目管理者联盟文章
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（六）构建完善的资讯收集系统。资讯收集与分析是基准比较的关键环节，没有高质量的资讯就不可能有高质量的基准比较。除非组织非常熟练地掌握了资讯收集的方法和技巧，否则组织不可能从项目管理基准比较中获得很多收益。组织必须建立完善的资讯收集系统，搞好资讯的搜寻与分析工作，及时更新项目管理基准比较的数据库。

四 结束语项目管理者联盟
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随着科学技术的不断发展和市场竞争的日益激烈，项目管理的影响力与日俱增，逐渐成为组织的核心竞争力之一。基准比较是组织不断学习先进经验、持续改进项目管理的有效工具，有助于组织不断提高项目管理成熟度，因而组织需深刻认识基准比较的重要作用，大力提倡并持续推行项目管理的基准比较，以提高项目管理绩效，增强组织的竞争力。

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