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2003年三峡工程顺利实现蓄水、通航、发电三大目标后，逐步由二期向三期转移，葛洲坝集团三峡指挥部认真总结一、二期工程经验教训，坚持与时俱进，管理创新，实现了向三期工程的平稳过渡，各项管理工作不断向制度化、规范化和精细化迈进。 PgMp.mypm.net
一、坚持理念创新，确立全面创一流的新思路新观念 转自项目管理者联盟
进入三期工程之际，建设各方即达成共识：要实现工程创一流的目标，必须在工程质量、安全、进度、成本、文明施工、队伍建设等各方面全面创一流。 www.mypm.net
一是要破除安于现状、盲目自满的思想，确立与时俱进和全面创一流的新思路。葛洲坝集团作为最早参加三峡工程建设并在一、二期工程中承担重大任务的施工单位，面对三期工程新的挑战，一方面认真总结、吸取一、二期工程的经验教训，通过深刻反思和科学总结，使“失败”、“挫折”转化为我们干好三期工程的财富。一方面告诫干部职工“工程建设尚未成功，严峻考验还在后头”，必须始终坚持“如临深渊，如履薄冰”的审慎态度，大力倡导“全面创一流”、“精细管理”和“不优则退，不精则败”的管理理念，从而实现管理理念的升华和自我超越。 club.mypm.net
二是要“依法治企”，确立制度在管理中的“法律”地位。市场经济是法制经济。企业的一切生产经营活动必须遵守国家的法律、法规，同时也必须遵守企业内部的各项规章制度。我们将“依法治企”作为重要的管理理念，具体落实到制度建设中。结合三期工程实际，修订、完善了质量、安全、成本、文明施工管理等一系列可操作性的管理制度，将“按制度办事”的理念不断融入和渗透到施工与管理工作的各个方面以及每个环节中，使管理工作有章可循，有法可依，严而有据，严而有信。 转自项目管理者联盟
三是要“以人为本”，建立健全有效的激励约束机制。制度要靠检查考核来落实，更要靠大家自觉地维护和执行。在管理过程中，做到“四坚持、四反对”，实施责任追究制。即坚持制度的严肃性，反对主观随意性；坚持考核的公平公正性，反对主观片面性；坚持精神和物质激励相统一。坚持“以人为本”，重在激活用人机制，打破专业和单位“壁垒”，在机关与项目部之间，项目部与项目部之间，广泛开展干部和各类管理人员交流，为培养复合型人才和加快人才培养营造了良好的环境条件。 项目经理博客
四是要树立不断学习、终身学习的观念，全面提高队伍素质。创建学习型组织是企业发展与创新的必然要求，也是培养一流队伍的重要途径。进入三期以来，我们积极开展创建学习型组织试点活动，大力提倡“学习也是生产力”的新观念，把创建学习型组织、学习型领导、学习型员工与职工培训紧密结合起来，认真探索“学习工作化、工作学习化”的形式与途径，为职工不断获取新知识、新技能创造良好的条件，营造浓厚的氛围。制订全员培训计划，为职工提供尽可能多的“充电”机会，引导职工积极学习和掌握新技术、新知识、新工艺，使职工学有所用，学有所为。 PgMp.mypm.net
二、坚持体制创新，建立精干高效的管理体制和运行机制 项目管理者联盟
在管理创新的实践中，以三期工程全面创一流为目标，结合三期工程实际，按照“精干管理层，强化作业层，分流富余人员”的指导思想，积极稳妥地开展结构调整和队伍分流，以体制创新推动管理创新，收到了预期效果。 项目管理培训
1、调整管理机构，为体制创新奠定基础。在二、三期工程转折之际，我们将精简机构、精干队伍作为体制创新的重点来抓，按照“职责清晰、权责明确、精干高效”的原则实施机构调整和人员分流。一是职能部门重组，使职责划分更加明确，而且使管理资源得到了充分利用。二是整合直管项目部，进一步优化资源配置，明确项目部的责、权、利。通过设立“设备管理中心”，对三期施工大中型设备的使用管理提出了更高的要求，创造了有利条件。 项目管理培训
2、优化人力资源结构，严格定员定编。为确保三期工程工期目标和均衡生产，我们根据三期施工任务，对劳动力需求进行认真分析，精心编制劳动力计划和三期工程定员定编方案。通过制订安置歇岗待岗人员指导性文件，严格按用工计划定员定编，实施减员分流。在指挥部精心组织下，机关人数由原来的216人压缩为138人，直管项目部人数由原来的3040人减至2070人，分流人数达970人，减员幅度达31.91%，实现了平稳过渡。对留下来的干部职工我们要求身兼多职，一专多能，对项目部推行“增人不增工资，减人不减工资”的调控机制，充分调动用人单位的主观能动性，保证了三期工程施工和管理工作的需要。 项目管理者联盟
3、坚持高起点、高标准，建立严谨务实的一整套管理制度。体制是骨骼，制度是灵魂。在施工管理中，指挥部严格按照合同要求和施工组织设计，编制了各类《工艺导则》和《作业指导书》，以此规范施工生产。2003年和2004年，是三峡三期工程混凝土施工准备年和高峰年。为了确保大规模高强度施工条件下混凝土浇筑质量，我们对三期厂坝混凝土施工，从备仓到混凝土生产、运输、浇筑及养护全过程，从立模、钢筋焊扎、构件预埋、混凝土拌制、浇筑等五大工序作了详尽细致的规范要求。在质量管理上，我们不断强化质量保障体系，通过完善各项制度，对施工质量实行全过程、全方位的监督控制。在安全生产方面，我们将职业健康安全管理体系覆盖到各施工项目和每个工作岗位，要求每个项目、每个管理部门以及作业班组结合实际进行危险源辩识和风险控制策划，建立重、特大安全事故预警和紧急处理机制，制定应急救援预案。定期开展安全文明施工大检查，广泛开展“三工”、“危险预知”和“干部对口班组安全管理”等群众性安全活动。始终坚持以人为本，把“珍惜人生，珍爱生命”作为安全管理的主旋律，贯彻和体现“人性化”的管理理念，取得了良好效果。在合同管理中，指挥部制订完善了《合同变更索赔奖励实施细则》、《工程任务分工管理办法》等制度，进一步强化了合同管理责任制。在成本管理上，以材料管理和定额消耗为重点，成本核算直接到班组，材料领用落实到仓位，材料消耗和考核细化到人头。物资材料做到了零库存。同时不断强化文明施工，制定了《文明创建管理办法》、《文明施工管理办法及考核细则》，使文明施工和文明小区创建活动不断向纵深发展。施工现场禁止吸烟，车辆、材料停放整齐，做到了工完场清，收仓面无脚印，预埋管口无堵塞。整个施工现场质量安全标识齐全醒目，施工道路平整通畅，仓号错落有致，施工井然有序，为工程创一流、安全无事故提供了可靠保障。 项目管理者联盟
三、坚持方式创新，不断提高现代化施工管理水平 项目管理培训
三期工程全面创一流，体现了与时俱进的创新精神。在三峡工程实践中，必须破除保守思想，敢于创新，善于创新，积极学习、借鉴和应用国内外工程建设管理的先进方法和最新成果，不断创新管理方式。 项目管理者联盟
1、努力使管理由粗放型向精细化转变。精细化管理既是工程创一流的需要，也是项目管理进入决算阶段的必然要求。检验一个项目是否成功，对于施工企业而言，就是看这个项目最终是否赢利，是否实现了企业预期的效益最大化目标。为此，我们明确了以“精细化”管理为核心的“五要”管理要求，即：向质量安全要效益，向进度控制要效益，向成本要效益，向文明要效益，向创新要效益。 项目管理者联盟
为了贯彻上述要求，我们以施工管理为突破口，重新制定和补充完善了质量、安全、人力资源、成本控制、合同变更以及文明施工等一系列管理制度，重点在于细化一系列可操作性的管理措施和实施细则，使精细化管理从点到面、从粗到精，横向到边、纵向到底。在安全防范方面，我们明确了安全责任人和管理人员必须履行的预知危险源、危险点的责任，要求上述人员每天对本单位安全隐患和薄弱环节进行自问、自查、自责，做到警钟常鸣，防范在先，努力把安全事故消灭在萌芽状态。在纠防违章方面，我们从细微之处入手，推广安全帽贴红、绿、蓝三色标签的办法，即发现一次违章作业（或违章指挥、违反劳动纪律）现象，就从蓝到红依次摘除一枚标签，起到警示和监督违章职工的作用，从而明显增强了职工的安全意识，使“三违”现象大为减少。 项目管理论坛
在三期混凝土施工中，我们深入开展创“样板坝段”活动，提出争创“免检坝段”、“免检仓号”的倡议，激励广大施工人员严格按照技术规范和工艺要求施工，确保质量一流。通过细化和明确每个职工的管理职责，使每个职工明白“就我的岗位而言，我要做什么，我该怎么做”，自觉养成“严、细、实”的工艺作风，使各项规程规范和质量标准落到实处。 项目管理者联盟
2、努力使管理由“事后”向“事前”转变。总结一、二期工程的经验教训，我们得出结论，凡成功之仗，皆因准备充分、管理超前；而失败失误，皆与仓促应战、管理滞后有关。因此，三期工程必须彻底改变事后管理、事后补救的落后管理方式。从三期工程全面创一流和提前一年建成三峡工程的紧迫性而言，也没有时间也不允许我们再做事后补救的工作。必须变事后管理为事前管理、事中控制，始终掌握管理工作的主动权。 项目管理论坛
在混凝土施工中，我们从原材料质量把关入手，对水泥、外加剂等原材料进行严格的质量检测和生产性试验。针对混凝土级配高、大仓面浇筑、塔带机快速送料入仓等特点，强力推行使用大功率振捣棒和平仓振捣机，以确保混凝土浇筑质量。为消灭质量“顽症”，我们深入开展“常见病”、“多发病”的分析研究，制订防范措施，落实责任，严格奖罚，收到了良好效果，三期混凝土施工单元工程优良率达到94%以上。 项目管理者联盟
我们严格民技工准入制度，并将民工队伍纳入职工队伍统一管理。同时，进一步严格岗前培训和持证上岗制度；为民技工开辟设施完备的生活区，改善民技工的住宿条件和生活环境，使原来“散兵游勇”真正有了“家”的感觉和对所属企业的认同感与归宿感，民工队伍整体素质也因此得到明显提高。 项目管理者联盟
物资材料管理是施工成本管理的重点。我们一方面从源头上规范大宗材料、设备采购（租赁）程序，实行公开招标采购或租赁，杜绝“暗箱操作”，防止“假冒伪劣”和“跑冒滴漏”；一方面通过强化内控机制，革除物资材料管理与施工生产脱节的弊端，使物资材料管理日趋规范化。三期厂坝项目部以现场材料消耗为重点，制定切实可行的管理办法，从材料计划、领用到消耗，严格实行计划、预算和统计核算，形成了一条从管理层到作业层相互制约、相互促进的责任链。做到了材料有计划，使用有定额，奖罚有指标。在安排布置生产任务的同时，就安排下达物资材料计划，丰富和完善了仓位设计的内容，不仅保证了生产需要，降低了施工成本，同时促进了文明施工。 项目管理者联盟
3、努力使管理由无序向有序转变。科技的迅猛发展，文明的不断进步，迫使管理工作不断向更高层次提升，实现管理方式的跨越式发展。早在进入三期工程之前，为建立指挥部信息管理平台，应用计算机信息化技术提高三期工程施工管理水平，我们就与有关科研院所联合，开发应用了国内水电施工首创、具有世界先进水平的三期工程施工管理信息系统。该系统由现场监控、计划管理、进度管理、质量管理、设备管理、成本管理以及统计分析等功能模块组成。所有信息来源，通过布设在施工现场各制高点上的数十个摄像机探头和分布于各个管理端口的数十台计算机获得。管理系统在对现场施工实行全方位实时监控的同时，通过各端口的信息采集和录入，对施工形象进度、工程量、质量、成本情况进行系统分析和检查追溯。2004年，我们在完善原有的三期厂坝混凝土施工管理系统的同时，又开发应用了三期地下厂房尾水渠开挖视频监控和管理系统。两大系统通过对各类数据的采集和分析处理，对施工生产进行全方位全过程的实时监控，使传统的处于分散、无序状态的管理逐步趋于系统的、有序的管理，使纷繁零碎的各种数据资料实现了统一和集成，做到了数据的一致性、准确性和完整性，实现了管理上的资源共享，不仅大大拓展了管理的深度和广度，而且提高了管理的效率和质量，收到了传统管理方式所不可比拟的管理效果。特别是将管理信息系统引入开挖施工，填补了国内一项空白，使土石方开挖计量和形象控制实现了从无序到有序、从粗放到精细的转变，其在施工管理上的创新变革意义和广阔的推广应用前景，是毋庸置疑的。 项目管理培训
作者简介：邢德勇，葛洲坝集团三峡指挥部指挥长。 项目经理圈子
（来源：《中国三峡建设》2004年第9期）
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