项目合同签定以后制定项目计划的工作非常重要，好的计划是成功的一半。但是所花费的时间应该尽量缩短，以期项目尽快进入受控状态，并为以后的实施阶段留出充裕的时间。需要注意的是，由于项目本身的特性使人们一开始不可能对项目今后实施过程中的所有细节都了如指掌，只有随着项目的进展，项目的情况才能渐近明晰。所以，计划阶段不可能制定出尽善尽美、覆盖所有细节的项目计划，项目经理也不应该追求这样的结果，而在此阶段做过多的停留。此阶段的目的是制定出一份取得主要项目干系人同意的、大框架正确的、可以指导项目实施的项目计划。对项目计划的进一步完善、调整和更新是项目实施过程中的一项持续活动。

 

 

 

    计划失误也是造成项目失败的主要原因之一，而如何制定切实可行且行之有效的项目计划需要项目经理在平时的积累。除了要有具备足够的项目经验之外，作为项目经理还必须了解足够的关于组织、客户、市场等诸多的信息。必须掌握的信息包括：

 

    包括组织结构图，各部门的职能、各关键部门的经理和部分成员（并尽可能认识这些人）。成熟的组织都有流程文件，项目经理可以通过翻阅流程文件了解各个部门之间的业务依赖关系和配合方式。尤其对采购部门、质量保证部门、售后服务部门等的流程更要去充分了解。在目前环境下，项目经理还应该了解公司主要的信息系统，如材料采购、备件管理、呼叫中心、生产管理的信息系统，要了解这些系统的主要功能呢主要用户群。

 

    在竞争激烈的今天，项目经理应该了解自己所处的行业的市场情况，包括新产品和新技术的发布，竞争对手的情况，竞争对手的主要客户群信息。在项目的实施过程中，客户通常会把你和你的竞争对手做比较，这也将成为你的项目能否能够成功的关键因素。

 

    在制定你的项目计划之前，或者平时任何工作的间隙，都可以查阅公司以前的项目信息，尤其需要注意的是以往项目实施过程中出现的问题记录和解决方法。即使公司没有完备的电子化数据库，也可以通过和参与项目人员的交谈了解更多公司以前项目的情况。

 

    这里所说的客户，不仅仅是指某一具体项目的客户，而是指组织所拥有的全部客户的群体。了解公司的主要客户群，了解这些客户以前的，当前和未来计划的主要业务，及你所在公司以前和这些客户合作的情况，通过横向比较，分析你所负责项目客户的特殊性，从而决定采取适合该客户特点的项目管理方式。

 

    金无足金，人无完人。每个人都有缺点，这些缺点体现在项目实施过程中，有可能会成为阻碍项目成功的因素。作为项目经理，重要的是客观地直面、定义、分析自己的缺点，然后找出可以弥补这些缺点的方法。不要让自己的缺点成为成功路上的绊脚石。比如，如果项目经理在项目的某些技术方面比较薄弱，那么项目经理除了通过多种渠道充实自己的知识之外，同时应高确保项目团队中有一位非常过硬的技术顾问或者技术经理。

 

    在了解足够的基础信息之后，项目经理要仔细分析所负责的项目，选择合适的、有效的辅助工作或模板，开始其计划阶段的工作。计划阶段的起始点是合同的正式签定，结束点是项目基准计划获得认可并正式发布，在少数情况下也会由于项目计划无法在关键项目干系人之间达成一致而终止项目。

 

许江林，刘景梅：项目管理者联盟高级顾问，分别为惠普公司资深项目经理和郎讯公司项目管理经理，在IT软件和系统集成项目方面有丰富的经验。两人曾合作翻译《可视化项目管理》，《怀德曼项目管理词汇手册》等书，十分畅销。2003年底两人再次合作推出《IT项目管理最佳历程》一书，深获IT企业项目经理的好评。