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讨论和协商后，要确认你们就项目达成共识。要证实你有被资助者、其他相关各方以及你自身和项目团队所接受的、支持项目目标的计划。
要使用来自于规划过程的，并经商议变动过的项目文件，以建立项目基线规划记录。在终定计划之前，要对其加以评审，以确保其在整个过程中包含阶段性风险重估活动。在这些评审中，要辨识额外的风险，并更新应变计划。 项目管理者联盟
公布最终项目文件，并将其分发，让项目团队能在项目整个过程中接触并使用它们，以管理进度。如有可能，将项目文件放到网上，让每个人都随时访问最新版本。在设定项目基线时，要固定所有具体要求。要同时设定项目范围和基线计划，必须运用既定的变动流程，才能对两者进行改变。 项目管理者联盟
为了让风险清晰可见，要为当前项目阶段创建"十大"已知的重要风险清单，将其张贴在团队可以看到的地方。在整个项目过程中，坚持定期评审并且更新。 项目管理者联盟
（7）阐明变动控制程序 项目管理者联盟
项目计划被接受，具体要求固定下来后，要仔细考虑所有变动再加以最后确定。决策者签署项目文件后，让项目再出现未经审核的变动是非常冒险的。虽然新信息始终围绕技术项目流动，保持要求的稳定性对项目成功至关重要。 项目管理者联盟
未经管理的变动会导致日程偏离和预算问题。每个变动都要遵循提交、分析和处理流程，才能降低风险。有效的变动管理流程中，所有变动都被认为是不必要的，除非能证明必须变动。有效控制变动的另一项要求是确保负责变动流程的人员有权推行自己的决定。变动评审者必须在项目中有足够的参与度，以有效了解变动可能产生的积极和消极影响。 service.mypm.net
信息是成功管理项目的核心。有关工作和潜在风险的知识是防范问题和项目延迟的首要和最佳手段。对项目风险的总体测评提供了项目目标必要变动的充足理由，因此，它是保护困难项目免遭失败的最有力的工具之一。当资源不足或日程过紧时，项目风险会增大，知晓项目风险才能为项目成果和所需的工作正确地设定期望。
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