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一、 房地产项目管理的现状与研究进展
从最广泛的含义说，项目是一种特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内、满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目管理的知识起源于建筑管理，但是房地产开发的全过程都涉及到项目管理知识，在房地产开发实践中，我深深地体会到拥有一批掌握项目管理知识的优秀中层干部和骨干是企业顺利运作的基本保障，单一局限在建筑项目管理这是传统房地产企业的缺陷。
事实上，房地产行业已经从卖方市场转向买方市场，顾客成为项目管理服务的核心，不仅施工的进度与施工内容的调整要根据销售的要求进行，而且房地产销售必需围绕顾客对房地产的消费偏好进行服务，通过在服务应用项目管理知识，不断为顾客提供满意的营销服务，满足顾客的对住房的高品味精神需求。
突破建筑项目管理的局限同济大学丁士昭教授提出了新的学术观点，提倡采用房地产开发项目全寿命管理系统，并且指导学生完成了系列研究生论文，在实践中具有较高推广应用价值。
图1 工程项目全寿命管理系统
目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域的知识。 项目管理者联盟
二、 房地产企业项目管理人才的培养
从软件开发的项目管理运作开始，我开始注重知识管理，并将知识管理为项目服务；进入房地产业以后，我感觉大多数房地产公司项目管理人才缺乏，非建筑项目管理人才，普遍缺乏项目管理知识，特别是大量的高学历年青人，甚至是具有MBA学历的人才都不会系统地完成一件事或一个任务。因此，我开始系统钻研项目管理知识，在可行性分析方面，先后完成北京伟业花园和湖南郴州华鹤豪庭房地产可行性研究与创新策划项目。初步形成注重投入产出分析，并将IT项目管理中积累的知识管理经验扩展到房地产项目开发中，取得良好经济效益。
加盟茂业百货以后，我发现市场部员工对于百货招商手册或大型促销活动，缺乏基本的项目评估知识，对项目的难度、面临的风险、所需的时间与投资以及所需要的企业其他资源，心中没有清晰的概念，因此，频繁出现广告延误或招商手册设计制作延期的失误，我从大型营销活动的失误中体会到培养项目管理人材的重要性。
表1 高级项目管理人才的分级培养
名称 要求 不同职位举例
高级项目管理人才A级 大专毕业，要求具有5年以上项目管理经验，同时具有三年以上跨国项目或多公司参与的多项目的项目领导人经历。具备管理中型公司能力。 营销总监
高级项目管理人才B级 大专毕业，要求具有5年以上项目管理经验，同时具有三年以上多公司单项目或单公司多项目的的项目领导人经历。具备管理复杂项目能力和中小型项目公司能力。 营销经理，策划经理
项目管理人才C级 参与过整个项目的管理或负责过项目的某一部分的管理，曾经辅助过或正在辅助项目经理进行复杂项目的管理，或者全面负责过一些复杂项目的管理。 施工项目经理
项目管理人才D级 熟悉项目管理原理、技术与方法 施工员，售楼员 项目管理者联盟
三、 项目管理的创新模型
新型项目管理的核心理念是：1.以顾客为中心的需要。2.掌握非传统的项目管理技术的需要。3.定义项目经理的作用。
我们以房地产住宅项目—湖南郴州为例，阐述全寿命周期管理的重要步骤与方法。
1、 项目评估
承接项目双方沟通与研讨，我方计算此项目的周期与成本，对于项目风险与收益进行权衡，评估双方的优势与劣势，而后起草合作协议，确定项目金额为20万元，项目成本为10万元，对方付给我方款项分两步不能少于10万元，回避我方不应该承担的风险，确保我方不亏损，同时对客户给予适当优惠，与同类项目相比优惠幅度为50%。
2.市场调查
2、 建筑策划
此阶段项目管理重点为：我凭借丰富的开发经验进行总体构思，提出三大创新措施促进项目增值：
A.根据顾客需要设计具有领先水平的健康主题会所，将个性化SPA引进到会所中，提高住户生活质量为主要目标。
B.对整个项目的商业建筑进行总体规划，同时与重要商家进行预先研究，提前确定此地段适合的业态，例如主题特色超级市场，根据人口规模与周边交通状况，确保商业建筑规模，确保商业建筑价值得到最大挖掘。
C.根据我们比较准确的市场调研，确定别墅与多层建筑比例，根据未来住户消费偏好，制定环境景观设计方案，运用我们丰富得物业管理知识，确定方案中设施与具备内容。
同时将市场调查结论，设计基础资料及时交给规划师与筑师，对总体建筑策划方案进行完善与提高。
3、 建筑规划与建筑设计 根据市场调查资料与建筑策划构思，在建筑规划与设计中落实增值点。
4、 施工管理 选择一流的施工企业，例如深圳华西集团公司在项目管理方面经验丰富。
5、 营销管理 将社区直销措施落实到实际销售工作 项目管理者联盟
四、 计算机辅助项目管理软件
早在60年代，我国就引进和推广了网络计划技术，华罗庚教授结合我国统筹兼顾的指导思想，提出统筹法。1966年priskre等提出的图示评审技术GERT(Graphical Evaluation & Review Techniques)，是扩展了的网络模型，增加了随机适应性是其一个重大突破。
1972年Moeller G.Lkl开发了风险评审技术，该方法在网络的节点逻辑与数学关系式的处理上有较强的适应性，能够统筹考虑“时间、费用、性能”的问题，并给予三者同等的处理层次。
普通项目管理软件是美国微软公司的MS project2000软件等。大型项目管理软件代表作是P3，我国长江三峡工程、广州地铁等大型工程普遍应用P3.同济大学根据工程项目全寿命周期的管理思想，开发了工程项目全寿命周期管理信息系统。
图3 工程项目全寿命周期组成图
五、雍景台项目管理案例
在2001年度万达集团年会上，王健林董事长将雍景台评为万达集团历史上全面创新的楼盘、是万达的最佳产品，大连万达地产公司工程管理人员努力把雍景台工程质量建成大连第一、中国一流的项目，该项目管理经验比较典型，介绍如下。
（一）项目简介
雍景台是大连万达地产公司2001年7月推出的精品楼盘。该项目位于大连市区的中心地带，北临大连市最繁华的青泥商业区，南面俯瞰大连市区最大的城市公园，身处黄金宝地。雍景台单体建筑面积5.4万平方米，地上高度100米，地下三层均为停车场及设备用房，地上一至四层为公建，内设银行、餐厅、豪华会所，五至三十一层为豪华商住两用公寓，共216套，四层与五层之间为结构转换层。
（二）该项目工程特点：
1、工期紧。影响雍景台的施工工期有很多不利因素：
（1） 雍景台豪华公寓为业主提供的是精装修，业主只需置办家俱即可入往，到目前已有超过三分之二的业主提出个性化的修改要求，大连地产公司要不断根据业主的需求量体裁衣调整平面布置，施工总是处在不断变化中。
（2） 誓夺“世纪杯”争创“鲁班奖”的质量目标高，精工细做需要的是时间。
（3） 施工难度大。如基坑施工，周围建筑紧贴、地下老区管网密布；再如结构转换层，转换主梁3.7米高，整个转换层需用近六百吨钢筋、两千六百多方混凝土，需要大量的支撑，仅这一个转换层正常工期就需要四十天，在大连这是第二个此类结构的工程。
（4） 施工跨越两个冬季。
（5） 项目地处繁华地带，场地狭小，运输不便，二次倒运量大。
（6） 文明施工要求高，现场保洁费时，随时要接待各种参观。按上述因素正常工期需要两年零一个月时间，即在2003年7月竣工，为了促进销售、尽早回拢资金，大连地产公司自加压力，最终交钥匙的时间压缩至2003年1月底。
2、质量目标高。大连地产公司将雍景台项目质量目标定位于誓夺辽宁省“世纪杯”、争创国家“鲁班奖”，使其成为大连第一、中国一流的建筑项目。
3、采用多项新施工技术。雍景台采用清水混凝土施工工艺、高效钢筋应用技术、墩粗直螺纹钢筋连接技术、新型大模板应用技术、建筑节能和新型墙体应用技术、智能化等多项新技术，已经被国家建设部列为国家级新技术示范工程。
（三）工程组织情况。
大连万达地产公司的工程管理人员在冷传金总经理、王杰副总经理的领导下，克服重重困难，2001年6月21日至2001年8月20日完成基坑工程，2001年8月21日至2001年12月底完成地下三层及地上四层裙房的施工，2002年3月1日至2002年3月27日完成结构转换层施工，目前正以五天一层的进度进行标准层施工。雍景台的工程组织重点抓了以下六方面的工作：
1、施工准备工作详细周密，注重动态施工计划
万达地产公司既注重提高“效率”、快捷的做事，又注重保证“效果”、使既定的正确目标得以准确实现，而这其中前期准备工作至关重要。
大连地产公司领导对雍景台工程的前期准备工作十分重视，多次召开各部门的联合会议反复讨论雍景台的功能、平面布置，力求定位准确，避免日后因功能变化而引起平面调整造成损失。
地产公司工程部、配套部编制了详细的动态施工计划，对各种施工队伍进场、材料设备选用与定货到场、工程款拨付节奏等等都做了周密的安排。
大连地产工程部、配套部对监理公司、施工单位的工程准备工作也做了详尽的安排，根据工程各阶段的不同情况提出要求，实施过程中及时监督检查，如对施工方的施工组织设计的研讨审查、对施工方案的认定、对施工措施交底落实情况的考核、对施工监理公司全员学规范的督导等。
2、新技术应用与攻克施工工艺难关。
雍景台在钢筋、模板、砼上采用了多项新技术，今年3月份雍景台被国家建设部列为国家级新技术示范工程。比如采用大模板施工，清水混凝土施工工艺一次交验、不抹灰，为此王总亲自带队两赴北京，将市质量监督站的领导、甲方代表、监理公司、施工单位各工种负责人等54人带到北京参观“长城杯”工程，请北京长城杯的创始人、著名专家周磊坚来大连授课，组织施工单位骨干450多人听课。
哈尔滨一分公司投资了几百万元资金制作大模板，为了万无一失，甲方与监理到其加工厂反复核实尺寸，3月底大模板运到现场，一次拼装成功。在钢筋制作、绑扎方面，通过梯子筋、定距框、塑料垫块等的使用，确保了钢筋定位的准确性，小窍门办大事，大大提高了钢筋绑扎质量。逐渐规范施工单位的施工工艺，形成规矩集。
攻克施工工艺难关。雍景台结构转换层施工困难很大，大连地产公司领导高度重视，多次过问并且亲自参加专家讨论会，提出指导性意见。
针对转换层模板支护、钢筋绑扎、砼浇筑问题，工程部组织各方面专家反复研究论证，为降低支撑成本决定将每沿米近11吨的转换主梁分两次浇注，并充分利用首次浇注的砼强度，使支撑荷载降至每沿米5.7吨，大大降低了施工难度和施工成本。并出具了详细的计算书，把科学数据与施工经验相结合，为掌握第一手资料，对支撑用的支杆、木方做机械抗压试验，出具了试验报告，组织地产公司专业人员验算了施工单位出具的计算书，对施工单位的支撑现场多次提出详尽的整改意见，使临时支撑既安全又经济。
在混凝土方面，大连地产公司工程部协助施工单位做好泵送砼的配合比，对各种外加剂如早强剂、缓凝剂、膨胀剂等的控制实行严格管理，实地查看砼搅拌站，验证骨料的质量；为了控制砼运输时间，地产公司工程部汇同监理公司人员驾车沿运输路线实地勘察。对于大体积砼分层浇捣的厚度、后浇带的留设、施工缝的设置处理，对砼浇筑时坍落度的控制，对震捣器的选用，对震捣不足或过分震捣而离析的预防，蜂窝、气泡等通病的控制，砼的养护等等，大连地产公司工程部都采取了详尽的措施。
3、严格质量管理。
万达集团王健林董事长把制造业的“零缺陷”质量观念引入雍景台工地，在工地上掀起了一场质量观念上的革命。公司主要领导几乎每天都亲临雍景台现场，与地产公司工程部、监理人员、施工人员一起吃在工地上，率先垂范，每次到作业面上都认真细致地发现问题，大小问题都不放过，提出具体的整改意见，不折不扣地督促各层管理人员抓落实，带动了整个现场的质量管理工作气氛。
精选施工队伍。大连地产公司选择了哈尔滨一分公司做为雍景台的主体施工单位，这只队伍是大连建筑施工业的王牌军，历史上曾三获国家鲁班奖。这只队伍有很强的自律能力，地产公司工程部门又多次利用各种机会鼓舞这只队伍的主要领导，激励其迸发出极大的热情与决心为荣誉而战。对于所有参建单位，在供货、工程合同中明确质量要求，并配上相应的奖罚条款。
充分发挥监理公司的作用。大连地产工程部通过对监理公司主要领导的反复激励、重点督导，使其充分认识到雍景台项目的重要性，选配精兵强将组成项目监理班子，并将其公司的管理精力向雍景台倾斜；现场管理中我们给监理人员权力，树立监理人员的威信，说服监理公司提高现场监理人员的生活待遇，使现场监理人员工作舒心；同时对监理人员提出高标准的要求，对不适应岗位的监理人员及时撤换；由监理公司牵头按鲁班奖标准编制了统一内业资料管理要求，其中内容细致，具有指导性、针对性、可操作性，奖惩分明。在施工管理上，督导监理公司及施工单位建立完善了三检制度、会诊制度、追根制度、会签制度、样板制度、例会制度、物流管理制度。
主动帮助施工单位开拓眼界、提高认识，采用多项新技术、新工艺，客观上提高了施工质量。雍景台标准层公寓采用清水砼结构交验，砼不准二次铲凿，为此工地建立了水电预埋会签制度，装修单位超前介入。在施工各阶段持续地鼓励大家细致认真共同奋斗去创造一个“零缺陷”的奇迹。
巧借市质量监督站的作用。在地产公司领导的努力下，大连地产公司与市质量监督站的协作突飞猛进，大连市质量监督站已将雍景台树为样板工程，通过质量监督站系统组织全市的开发单位与施工单位来学习观摩，借此活动提高全市的施工质量水平。
4、进度管理。
工期历来是地产公司工程管理中最敏感的课题，为了促进销售、及早回拢资金，往往在前期对工期定的就比较紧，再加之项目实施过程中各种不确定因素导致时间的延误，最后都要通过施工现场把时间抢回来。雍景台项目因其特定的各种因素交织在一起，在开盘时所定的工期已是十分紧张，大连地产公司的工程管理人员在工程的开始阶段就全力以赴的抓进度。雍景台27个标准层的施工进度，对总工期至关重要。在春节期间，冷总、王总对总工期就多次提出要求，2002年春节后一开工，现场立即就组织24小时作业，每道工序都按小时为单位计算时间。
地产公司在对现场施工单位持续保持高压的同时，又主动帮其出主意、想办法，解决实际困难。针对工期紧迫，大连万达地产公司提前倒排工期，配套工程、装修工程分流水段提前进场。为了确保万无一失，在售楼处样板房的基础上，于六层再提前施工三套实战样板房，用以定样施工。大连地产公司的工程管理人员正以高昂的士气、严谨的工作精神团结奋战，力保按期交工，把不可能变成可能。
5、成本控制。
雍景台定位于高档公寓，并且带精装修，这使得在造价上要远高于一般住宅项目，工程管理中如果稍有疏忽，那么工程造价就可能增加几十万、上百万。无论是在前期方案阶段还是在后来的实施阶段，大连地产公司主要领导对成本控制投入了巨大的精力，带领各部门通力协作，从规划方案到施工图、从土建装修到水电配套，反复研讨各项选择的性价比，关键部位用档次高的产品，辅助部位满足功能质量要求即可，这无形当中增加了许多工作量，但实现了让雍景台“高”而不“贵”的目标。
在施工现场管理中，工程管理人员认真仔细复核图纸，对各种材料设备的选用，及时发现问题与有关部门沟通，挤出水分。
6、文明施工管理。
雍景台工程没有因为工期紧就放松现场文明施工的要求，相反在公司主要领导的带动下狠抓了文明施工管理。为了提高施工单位的思想认识，大连地产公司鼓励施工单位去上海、北京等地参观高水平的现场文明施工管理，提高施工单位的领导认识水平。
2002年3月底雍景台工地全部进行了硬覆盖，见缝插针地划分出材料堆放区、木工、灰工临时加工场地，把一部分钢筋加工移到市郊场地；重新整理了外支护脚手架，横平竖直并且美观，换了崭新的防护网；为了保持卫生，楼内一律不准住人，利用有限的场地搭建起能住500多人的临时宿舍，建起了整洁的厨房，生活垃圾定点定时排放，建起了水冲厕所，施工现场分楼层也设置了临时厕所，每天安排专人定时打扫，并且建了淋浴室；为了管理方便与树立形象，在地下一层统一搭建了200多平方米的现场临时办公室，为后续入场的施工单位提前建起管理用房；阿尔滨一分公司为现场500多名工人统一订做了新工作服，更换了新安全帽；现场的各种施工标识、宣传牌、宣传栏、黑板报也都布置到位；每天安排专人清扫各通道上的卫生，做到迎接检查不用提前通知，以工地本色即可面对检查。此外，让监理公司牵头编制了施工现场管理办法，对人员、物资、设备管理提出了明确具体的要求以及违纪的惩罚措施。
通过近一阶段现场文明施工管理，使雍景台工地整体形象得到了飞跃，并且促进了安全工作，促进了参战人员认真细致、奋发进取的工作精神。
雍景台项目是一个典型的房地产项目管理样板，雍景台不仅成为万达集团建筑质量史上一个新的转折点、一座丰碑，而且也值得业内同行借鉴。（本案例引自www.wanda.com.cn） 项目管理者联盟
六、商业项目管理案例—茂业百货第六届供应商表彰大会
项目目标：通过450人规模的供应商表彰大会，体现茂业百货的雄厚实力与百货业旗舰形象。
0级
1级
2级
3级
图2作业分解图
里程碑：12月15日开始策划方案 1月10日完成文艺节目准备工作，会场设计布置工作，供应商代表名单统计工作。
项目牵头部门：茂业百货市场部 主管领导：副总杨宝民 总助曹宏
代表满意度高低关键点把握：会议主题词、文艺节目质量、领导讲话水平、环境与气氛、座次安排、大会主题广告。
大会主题广告根据会议主题与供应商表彰大会名单确定，同时根据公司促销活动，设计出整体活动广告，起到供应商表彰与促销双重作用。
知识共享：
我们详细查阅了2002年供应商表彰大会的详细资料，对于复杂项目细节有了深入认识，供应商表彰大会涉及公司所有部门，是对茂业百货综合实力的检阅。我们充分借鉴了2002年方案，继承原有的公共知识，根据今年的实际情况和领导要求，突出主题，创造与供应商密切合作的新气氛。我们首先想到主题是：“造茂业百货黄金价值链 相伴茂业品牌走向全中国”，经过公司修改为“共建黄金价值链 打造竞争新优势”，此主题突出与供应商的合作关系。
费用管理：广告费用、奖品费用以及酒席和场地费用。
其中广告费用通过同等价格选择最优版面以及.63折扣控制成本，奖品主要选择茂业百货自由商品降低采购成本。
七、 结论
项目管理知识人人都应该掌握，项目管理知识是大众的工具。高级人才掌握项目管理得精髓，在时间中灵活运用，这是人才培养的一个好途径。我国是发展中国家待建项目重大，亟需一大批人才掌握高级项目管理知识，提高项目投资收益。
参考文献
1. 丁士昭，《关于建立工程项目全寿命管理系统的探讨》，1999年海峡两岸营建业合作交流研讨会论文集，北京，1999年6月
2. 白思俊主编，现代项目管理，机械工业出版社，2002年4月 项目管理者联盟
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