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项目管理实施体会（二）

作者：51cmm 疯子桔提交人：sally_ali[51cmm 疯子桔] 属性：提交人转载发布时间：2004/11/19 点击：3460 【收藏本文】

这样的计划编制，在土木工程等运用项目管理比较成熟的行业时，还算相当成功，但具体运用到软件开发上，很多时候，就会出现变形，走样。例如有些计划，真是很细致，很细致，甚至细分到小时，分钟。这样的计划很难执行，只要外界有变化，或者前面的计划出现误差，则这个计划就完了。有些计划，很粗，很粗，粗到只有时间点，只有大框架，没有具体的内容。在实施时，根本无法知道具体怎样做。这样的计划，一般被称为里程碑式的计划，比较适合领导对计划的检查。项目管理者联盟文章
项目管理培训
在国内，软件开发中，计划的制定，比较常用的方法为WBS方法，即将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。首先就是周密地做好范围计划编制；然后以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。其中，这部分内容运用专门的项目管理软件比较适合。Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码，国内的项目管理软件中，同望EasyPlan不但具有自动编码功能，还可以在甘特图，单网图，双网图三种视图下快速编制计划图，并可对计划、资源、成本费用的优化，进行跟踪比较，盈余分析等等，是一个不错的软件。
项目管理者联盟
但是，WBS方法的前提是，对软件开发所涉及的业务要比较熟悉，有多年的经验；要求涉及人员的流动性小，管理模式要稳定。人对事物的认识是有一个过程的，不同的阶段有不同的认识。因此，对一个计划来说，计划前期尽可能细化每一项工作，越具体越好。对于以往计划执行得比较好得的公司，项目受到外界干扰比较少的项目，前期计划可以细化到日，或半天。对执行得一般的项目，可以细化到两天、三天或一周。对执行得比较差，或者容易受到外界影响的项目，如项目组成员要经常出差，或支援其他项目，或者要中断进行前面项目的维护工作等等，可以细化到旬、半个月，最好不要超过一个月，否则计划失去其本来的意义。对计划后期工作的制定，则可以比较粗些，用以适应前期计划执行情况造成的变化。项目经理圈子
项目管理者联盟
当然，这样的计划，也要避免采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，避免“项目失控合法化”。项目计划的Breakdown或曰“粒度”，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大（笔者曾见过细到0.25小时/人的），但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，项目的周期越长，应越粗。项目周期为三到六个月的，可以粗到一周或半个月。周期为一到两年的，则可以粗到一个月，一个季度。无论多大的项目，应该也不要超过半年。项目管理者联盟文章
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三、关键线路的制定。一般来说，先确定关键工作，整个项目的关键线路。然后，确定非关键工作。最后通过甘特图（横道图），网络图（单代号网络图，双代号带逻辑时标的网络图）找出自由时差、总时差，并通过缩短关键线路的工期来对项目进一步优化。在这里，最重要的，关键线路的资源，即关键线路中的关键工作是由哪个开发人员负责。现在的项目管理工作中，存在这样一个误区，整个项目的关键路线通常是由一两个开发精英、骨干、核心来承担。这样存在很大的风险。当开发核心在项目中途离职或者不得不暂停开发工作，如生病，出差等，会造成整个项目延误，而其他开发人员窝工。同时，一个人长期处于高压下工作，当前工作延误了，导致整个项目的延误；下一个工作延误了，又导致整个项目的延误。反正已经连续延误了，就无所谓了，做到哪里就算哪里好了，整个人崩溃了，对开发计划确定的时间就放弃了，从而形成一人加班，全员加班。因此，一个好的计划，出关键线路合理外，还必须时关键线路有多个人员在不同时段进行承担，避免一两个人长期承担整个关键线路，同时，还要预料，还有哪些因素影响，使某些非关键工作会上升为关键工作，成为关键线路，影响整个关键线路。

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