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汤炯：大家好！首先非常感谢受到主办方的邀请，再次跟一些老朋友见面，还有一些新朋友，非常荣幸。项目管理者联盟
先谈一下我自己的背景，在IT和金融界做了差不多十几年，有国内外很多公司的经验，本人在美国跟澳洲工作很多年，然后在四年以前来到中国，也做了不少咨询跟项目，所以刚才听了美国大师的演讲，非常有启发。我今天跟大家探讨一下，分享一下我的经验！项目管理者联盟
主办方给我这个题目，战略规划的时候，大家有时候会想，我们讲项目管理，跟战略规划什么关系？我们在中国一讲到战略规划，就想到五年国家计划，这是大的，跟我的企业有什么关系，跟项目关系又是怎么挂钩的？我举一个小小例子，在今后一、两天，你肯定会听到很多很多项目管理专家来告诉大家，怎样把一个项目做好，怎样在预算中把项目管理做好。战略规划是什么情况呢？比如说中国南方有一个城市要造地铁，地铁一号线和地铁二号线都聘了两个非常有经验的项目管理团队来做，设计，管理，施工都是非常有经验，又是国外引进的技术。但是做到某一大站的地方，突然发现这两各车站相距一百米，谁的错呢？地铁一号线说我没错，二号线说我也没错，谁会倒霉呢？当地的老百姓说，我们相距一百米，我要换车怎么办？还好我一个朋友是区人民政府的，他说我非得把这两个项目给交接了，花了九牛二虎之力，最后成功了，这是一个小小例子，说明了项目管理的重要，项目不单重要，规划也是非常重要。刚才大师说了，很多项目失败了，我们可以追究一下原因。项目管理者联盟
再举一个例子，国内某一个非常大型的金融企业，要在全国推广CRM，客户关系管理项目，这也是现在非常热的项目。新调来一个非常有经验的项目经理，就上马，设计，要做了。做着做着，设计着设计着，突然发现不对，我要做呼叫中心，我要做项目管理，但是呢，我的数据都在全国各地，甚至是在省市一级，然后呢，也没有一个统一的客户号码，中国同名同姓的人很多很多，怎么来做CRM.然后就去问老板，说老板，我的项目碰到这样一个问题，怎么办？老板说，你要跟IT部门联系，IT部门看了一下以后说，涉及到我的数据库的设计，我的数据库还没集中呢？数据库的同事说，我这个项目后年启动，CRM就拖下来了，这样的情况，在中国很多地方都看得见，在国外也看得见，美国做项目也会失败。我不知道大家记得不记得，美国有一家很出名的电信公司，叫摩托罗拉，很多年以前，曾经做了一个电话，说是在全世界任何地方，靠66个卫星能够全部接收。这个项目怎么起因的呢？是摩托罗拉当时一个总裁的太太，老是发现先生在外面出差，找不到先生，你要是有这样一个手机，我可以随时在任何一个角落都能找到你，这一个非常好的点子就出来了。有人就想，这个点子绝了，但是这个项目怎么样呢？现在已经失败了，看不到这个手机了。主要是两个原因，第一，到底有没有这个需求，我们做项目到底是为什么？到底是为总裁一个人呢，还是说真的是造福人类，在当时的情况下，一个手机卖五千美金，当时一个手机市面上卖一千美金，显而易见，需求可见了。第二我们同事用过这个电话，他在外面出差，在房子里面是收不到的，非要走在路上，对着天空的地方，还不能在路上，要是高的地方，最好是在小坡上，才能收到。卫星都发上天了，最后发现，卫星做不到想象当中的功能。很多情况下，项目的来由是有一些人为了做项目而做项目，没有一个很好的规划。我不知道大家都发现没发现，有时候年终到了，我有很多预算没用完，赶快签几个项目，签了项目我就有事干了，也可以立功。
所以我们看到，在一个大型的企业，很多情况下，是不是真正的对股东，或者是说，对利益者是创造真正的回报的项目，是不是有个探讨，我们看到很多的浪费，所以我们认为战略规划是非常必要的。而且战略规划不是画几个图，讲一些大方向就行了，有些情况下，战略规划做完了以后，比方说会讲到，刚才大师说的，项目管理办公室，刚才有位同志也提了，来执行。细到两个地铁线的相交，最终的利益是社会得益的。项目管理者联盟
我这边主要是讲一下战略规划为什么要做，成功的因素，以及战略资源的识别以及战略选择。谁需要来做战略规划，这在中国是一个刚刚起步的问题，很多企业需要来做这个规划是一个创新，你要花钱请专家，或者说自己来做也可以。到底应该谁来做这个东西，也是一个讨论，我自己定一个规划就行了，这个还用得着你们咨询公司，或者说外来人来做吗？我的体会是我曾经碰到过一个总裁，集团的总裁，当我给他做完一个项目规划以后，他给我讲了一点，其实你的规划做得相当好，但是对于我来说，最大的一个问题，解决了在你没进来以前，为我做规划以前，我们这边有很多矛盾。比如说信息技术要为业务服务，这么简单的道理。其实是说，别人进来做以前，矛盾很深，深到什么地步呢？当面都会发生一些矛盾，我们有时候很容易对人而不对事，真正西方人更容易做到对事不对人，很容易谈不拢，就产生矛盾，我发过来的东西你也不看，你发过来的东西我也不看，到了这样的地步，就很难再工作了。跟电脑哪怕有一点关系的东西，都是IT负责，我几月几号要，给你两个星期开发一个项目，IT说有没有需求？然后这种情况下，IT就负着很大的压力，所有项目上马都压在我的头上，我非得在短平快的情况下做出东西来，找一家比较便宜的企业，做一点东西先交上来。其实大家想一下，有一些项目，现在也很难区分，到底是纯IT呢，还是纯的业务呢，你说我引进了一套很好的管理系统，业务人员放在那里不用，这个项目能成功吗？他会觉得你们IT真烦，又搞来一套东西，老是让我投很多钱。所以这样的共识是需要达成的，在没有这个共识以前，很多情况下，项目做完了以后，项目的实效性，工作在第一线的同志觉得这个东西用它干嘛，基本没用。第二，你的项目做完了，一线同志不用的话，这个投资就是浪费。项目管理者联盟
成功关键因素，我们认为做这样的一个战略规划非常重要，就是从一个企业，或者说这个团体的最高负责人，CEO来赞助，或者说负责这样一个项目。显而易见的原因，就是刚才我前面说的，这其实是一个跨部门的战略，这样来做的一件事，规划关系到不光是一个部门，规划关系到整个业务的发展。另外一个成功的关键因素，就是认为在做规划的时候，很多项目的主要负责人，应该来自于真正得益的部门，业务部门。很多的项目经理有时候都来自于业务部门，而不完全是IT，说我是懂技术的，当然技术是很重要的，但是真正得益的。回到我刚才说的客户关系管理的项目，这样大的项目，在全公司推广，如果没有变更管理，让第一线，第二线的同志们真正理解到为什么公司要花这么多钱来做一个客户关系管理的项目，那谁来做这些工作，IT可以扮演一部分的角色，但是最重要的是业务的从业者，是我要来做这样的一个项目，要达到这样的一个目标，所以这个角度来看，业务的参与非常重要。项目管理者联盟
我想用简单的图跟大家演示一下，其实大家可以看出，业务的策略跟IT的策略，以及业务的变更，IT的变更，我们通常用这个简单的图来显示，让企业的决策者来明白，IT其实，或者说是信息技术，对用户的支持是分不开的。这是我们做一个三年，五年规划的阶段演示，一般会从一家企业目前的信息技术，或者说战略来做一些了解。很多情况下，我们问IT的战略，应该是在业务的战略定下来了以后，很多情况下，我们去做访谈，问客户，你有没有战略，他说你跟我说吧，我应该做什么战略，他也不是很清楚，这个问题也是很普遍。那这也是刚才我们讲了，为什么作为第三者，作为顾问来做也是比较合适。举一个例子，我去做一次访谈的时候，业务部门对IT有不少的牢骚，但是他看到有IT的人员在，他也不好意思说，就说，还可以，还可以。但是其实很多情况下，不是一个面子的问题，我们要把事情做好，所以有时候，我们会请IT部门暂时离场。就象一个企业需要审计师，他站在一个另外的角度来看，所以有时候我们做业务重组的时候，你去问业务部门，我怎样帮你设计一个很好的业务流程，他说都不错呀，我没看到什么漏洞。然后你站在审计报告一看，漏洞不得了，各种漏洞都有。所以说，换一个角度的话，你会看出很多的问题。同样的道喜，我们制定规划的时候，也是希望有一个非常中立的，不带任何利益在里面的，这个东西还是非常难做的，做规划的咨询队伍非常难做。企业内部的很多矛盾都会指向你，有些人是想跟你们搞好关系，有些人先把你骂一通，他以为我是集团公司请来的，那你一定会为集团公司讲话，所以你也不是好人。所以就先骂一顿，骂得我有时候也是挺难过的，真正感觉到企业矛盾还真不小。所以我们一般会从IT业务策略着手，然后呢，看一下IT的结构和运作模式，最后再看一下IT的计划。IT五的运作模式，其实就是有一些架构方面的问题，这就比较具体了。刚才我们是从比较高的层次，到了一个具体的操作的层次，这种情况下，刚才我说的地铁两条线为什么没交上，这是细节。项目经理博客
所以在做完现状分析，业务远景发展战略一系列以后，就是优化的问题。同时有一个应用架构以及技术架构的确认。我等一会儿会讲到项目管理办公室怎么来操作。还有一个东西就是分析相关因素，最后得出实施的方案，做完规划以后，最主要的是实施，怎么来做？项目管理者联盟
我们现在讲一下战略资源识别，在我们碰到的很多企业当中，资源是非常重要的，就象我们缺少很多项目管理的人才，在企业内部资源的争夺也是一个问题。很多项目经理向我抱怨，说我这个项目的目标什么都很清楚，可是就没人做。当时我说到，这个项目是一个跨职能部门的团队，我需要有IT和业务都贡献，但是业务说这是我的业务骨干，我怎么能放给你，我放给你，我做什么业务，我们这边都是按考核的，他讲得也有道理。如果说你派了一个业务的同事，它不是骨干，或者说它做不了任何决定，那它的作用就打折扣了。很简单的道理，在做任何项目以及重组的时候，会有一些创新，比如说在原有的基础上有一些更新，这种情况下，如果说业务部门的人说我还得回去请示我们处长，还得回去请示某某，这一下子就耽误时间了。项目经理也干着急了，这个方案定不下来怎么办？所以说在这种情况下，我们是要求业务主管能够派资深的骨干，特别是能够有魄力。我看到很多企业，很多的同事，他们都是非常勤奋，但是他们必须按照领导给的任务来做，他不大愿意多跨出去，这个是一个通病，我发现很多企业都是这样的。其实你说什么叫边界，边界一带就是双方都不解决这个问题的，也没人定义得清楚，这是你的项目，还是我的项目，大家都往前走一步，就解决这个问题。但是对于项目经理来说，走出这一步不容易，如果没有机制来鼓励他走这一步的话，他为什么要担更多的风险，花更多的钱，就象我说的两个地铁交口，都花钱，往前走，就交口了。所以资源是在做完战略规划的时候，要考虑的因素。项目管理者联盟
接下来就是企业高管在做项目投资时的考虑。我刚才已经说了，有很多企业为了做项目而做项目，这个不是很好的现象。我虽然是在一家国际的IT公司，或者说是咨询公司，但是我个人来说，我更是注重给企业创造价值，我的任务不是来买IT技术，也不是买软件，由其他的公司来做。我觉得最主要的是让一个企业有所值，我虽然是做技术出身，但是我从来不认为技术可以解决一切问题。有很多人为的因素在里面，举一个小小的例子，有一家企业花了很多钱说，我这个要做一个客户关系管理，很贵的一个软件，效果会怎么样？他做了民意调查，其实那个地区的客户，他们最最关心的是什么？最最关心的就是在这里做完生意，买完东西以后，这个企业能说一声小小的谢谢，他就觉得非常关心我了。他特别讨论吃饭的时候，接到电话，你买这个东西吗，你买那个东西吗，在美国有法律，不能有这样的骚扰。真正的价值不一定是说投多少钱来解决这样的问题，我还碰到过一个企业，一个集团公司，有一两家子公司，一家子公司上了一家核心业务，另外一家子公司非要上不可。他做了，我不做，我很难堪，公司也有我的一份，我也贡献了，我也应该做一个项目出来。其实在当时的情况下，企业是不是有这样足够的资金，这等等的一切，需要一个投资的，就是规划。talent.mypm.net
项目办公室英文叫PMO，就是这样的概念，PMO的建立是一个创新，在美国也是一个创新。创新在什么地方？刚才我们说了，项目办公室是在做完规划以后，或者是说在推广一个项目的时候所需要的这样的手段。有一些企业有一个项目在全球推广，每个国家都有自己的一些特色，有一些企业说，我希望在三年里面达到一个新的能力，有竞争力，提高我企业者的竞争力，当然企业的竞争力不是说做完一个项目，一夜之间我就变成了天下无敌手了。我们的神舟五号也是一步步来的，不可能说是我一天就做成了，总是有一个过程。所以项目办公室是一个非常重要的环节，而且是非常难做的环节，为什么？它顶了无数的压力，有无数的人会到那边抱怨，你这个项目管理没做好，我要上的项目你没上。一家公司有很多部门，每部门老总都有自己的想法，所以总是有一个先后秩序。所以呢，这个部门我们的建议是能够在总裁的亲自关怀下，才能顶住这样的压力。training.mypm.net
这个办公室与现有职能部门的关系，也是要处理好。很多人觉得这样的办公室成立，是对他权力的调整，我们又设了一个办公室，它到底干什么？预算是我定的，怎么他把预算拿去了，是我指挥我的军队，还是他来指挥我的军队，这个矛盾的处理也是非常重要的。怎么处理好，直接关系到项目办公室的成败。我的一个建议，项目办公室不是一个职能机构，它从另外角度上来说，是一个参谋本部，但是它起的作用非常重要。它能够调配千军万马，但不是下命令，他做规划。当你的项目到一定地步的时候，比如说客户关系管理，他做到要做数据库的时候，其他的配套的东西就水到渠成。这种工作是非常非常累的，非常吃力不讨好的，你要做无数的协调，无数的沟通。所以项目管理办公室的人员配制也非常重要的。那些人员本身一般来说都是资深的项目经理，他说话能跟项目经理沟通，同时它又能够跟各级管理人员沟通，特别是各级老总，预算，项目进程，业务，它是桥梁。所以这个办公室现在我们在国内做过几家公司，反应还算不错。但是这个办公室我的建议，真正要适应中国企业来做，很难生搬硬套，说这个模式在国外运作，在这里一定能运作。我刚才提的一些问题，真的是我碰到的一些问题，所以我们是提醒大家注意。项目管理者联盟
还有一个项目办公室碰到的主要问题，有一些项目办公室我看到花了很长的时间，来做项目的组成，大家要注意机会成本的问题。当你拖上一年两年，很少有业务有这个耐心等你做好。其实项目办公室是承受很大压力的部门，他要在短时间内拿出一整套的方案，来改善这个企业的竞争力也好，等于的目标也好。但是又不能说乱做，刚才的大师说了，很多情况下是企业内部，在中国的情况下，我有一个建议，适当的聘请一些外部的专家来帮助你，协助你管理，直到你走上正规。如果没有这个技能，他就会带着一个火车头，不知道怎么走了，任务非常重，但是又不知道怎么走。所以有时候也是需要来投资做这样的工作的。同时外来的和尚会念经，有一些话因为内部人不方便说，我说没问题。但是真正是这样，他来说的话，业务部门会想，你是不是带着你自己的目的，你要增加你的权力，可以无休止的想下去，但是当一个重力的机构来这样分析的话，可能大家能够比较中立的接受。项目经理圈子
还有一个问题，这个问题我们碰到也是比较头痛的。做战略规划和项目办公室，经常会碰到，大家都要立功，都要把项目做成功。有时候会挑那些容易做的东西，这个项目先做，那个项目劳务处跟我的关系好，我先做。这个时候压力又体现出来了，为什么这样说？我碰到过几家企业，有一些非常叹服的事，必须要做的，他不做。比如说一个企业，只有做完这个以后，你后面才会越做越顺，但是他不做，他说让我再考虑研究一下，有一些小项目一个一个都做起来了。好象他忙得不可开交，好象他做的成果也很多，但是其实做到后面，象我说的地铁没法相交了，就成问题了。这个时候对企业，对投资者都是很大的损失。这些东西，你在早期要发现，所以做这个决定，哪些项目先走，哪些项目后走，是非常非常不容易的，非常非常困难的。很多人会指责你，说你是不是搞错了，我的项目拖后。所以又要考虑到业务需求的急迫性，又要考虑到全局的观念，所以我说这个项目特别不好做，做得非常累。但是我提醒大家建立项目办公室的时候，有一些不可避免的困难的事情，但是又是非常重要的事情是必须要做的，这个时候真正体现出你的前瞻性。当大队人马赶到的时候，已经有桥的时候，他们会非常的感激你，但是没有桥的时候，就已经太晚了。club.mypm.net
刚才讲的是项目办公室的职能和组成，有一些职位我个人观察，在国内非常缺少，国外有这样的职位。有很多企业缺乏两种人，一种是业务分析员，我们的企业，我们有时候培养出来的人，要么就是纯技术的，要么就是纯业务的，很少有能跨这两个部门的，这种人对项目办公室，对战略规划办公室起非常重要的作用。国外有些大学有这样的一些科目，培养这样的业务分析员，他的职能是又要懂得业务，又要懂得怎么样改善业务，最关键的是能把业务的语言翻成IT的语言，技术的语言翻成业务的语言。有一些跨国集团在中国的业务，已经开始有意识的组成这样的部门，介乎技术与业务之间，他的任务就是确认需求。大家想一想，如果业务需求能够确认，会省掉多少钱，避免多少的项目没做好而失败。但是这些人有时候把它放在哪里呢？项目办公室是一个很好的地方。还有一种人是架构师，我碰到很多企业，觉得什么叫架构师，架构师是不是设计师，在一个企业当中，一个架构是不是搭得好，关系到很多将来的项目是否能够顺利的呈现。包括你的网络设计，物流等等，这些都是基础设施，如果没有设计好的话，当你有很多项目上去的话，到那时候再去拓宽，就非常困难。项目管理者联盟
我给大家看一下这张图，非常简单的图，就是做完规划产生的效果非常简单，但是其实这里面的困难非常多。今天我就想讲到这里，大家有什么问题，我乐意跟大家交谈！
汤炯：IBM高级项目经理
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