项目管理者联盟
随着经济全球化时代的来临，全球竞争与相互依赖的全球经济，将各个国家与商业组织强制地摆到同一个竞争舞台。通讯科技、航空网络与交通的发达等科技不断的进步幷导致运输及通讯成本下降，降低了国际间沟通的成本，提升来往速度与效率，另外，世界经济朝区域整合发展，例如欧盟、北美自由贸易协议与WTO的加入降低国际间经济障碍，国际间资本流动与外国人投资限制逐渐放宽以及国际竞争日益激烈。过去移动困难的生产资源在今日全球移动的速度比以前任何时代都要来得快，在全球化(Globalization)的趋势潮流下，各国的相互依赖程度提高，无限商机也发生在全球不同的地点。

项目管理者联盟
在此全球化的潮流之下，国际合作项目常常是涉及了许多不同国家，合作内容的技术层面也越来越广泛，当这些技术必须采用不同国家的科技时，需要能力组成常来自他国时，如何管理来自不同国家专业人才的「杂牌军」即成为重要议题。因为不同文化背景下存在着沟通的障碍，工作模式的差异，以及认知的不同，这些因素阻碍了项目的运作，因而影响营运的效率，增加了项目目标完成的时间与成本。因此，本文就跨国合作项目中跨文化管理进行探讨，以提供实际做法作为学术界与实务界的参考。

由于项目管理具有短期性、目标导向、结果评价的特性，再加上跨国合作项目中多样化的员工具有不同的价值观、信念、工作态度、以及工作方式，这可能导致在工作期间文化冲突的发生，以致于缺乏凝聚力和绩效的可能性。细究跨国合作项目中冲突产生的来源，我们认为不外乎有下列几点：

项目管理者联盟
（1）自我文化中心带来的冲突

国际项目管理的过程中由于参与人员来自不同国家、种族，由于经济、历史和文化等多方面的原因，很可能会由于其中某些工作人员的种族优越感而产生文化冲突。不同文化背景的工作者，在价值观、态度、行为都存在差异，如果一位项目管理经理人自认为自己的文化价值体系优越，坚持以自我为中心的管理方式对待与自己不同文化价值体系的员工，必然会导致项目管理失败，甚至遭到抵制。

blog.mypm.net
（2）行为习惯差异带来的冲突

国际合作项目内不同文化的工作者由于行为习惯的不同，在项目工作当中产生矛盾与冲突。例如「饭局」在中国习惯与生意联系在一起，而西方则习惯于将「吃饭」当成社交活动形式。有一次中国代表团至美国合作厂商谈判一项技术引进的项目，早上谈完却没有安排午宴，只在安排晚宴招待代表团，导致中方代表团认为美方公司太小气而不满。

项目管理者联盟文章
（3）语言和非语言的冲突

语言提供了认识世界的概念（Whorf,，1965），而所有语言都是有限的词汇量，这些有限的词汇量又制约了使用者理解世界或将世界理念化的能力。既然语言构造了我们思维所观察的事物，语言也就决定了文化的形式。语言的障碍增加跨国公司经营的成本，当项目管理工作者不懂得当地语言，恐怕会增加翻译的成本；若是提供语言训练给予这些派遣人员，也会增加训练成本。然而，透过翻译服务的双向交流往往只是在字面层次上的沟通，无法进入因当地长期以来生活和风俗习惯积累所隐藏的内涵，结果虽然是沟通了，但只有某些程度的了解，甚至误解，这也难怪有许多文化冲突的发生。

项目管理者联盟
（4）知觉差异带来的冲突

知觉是我们理解外在环境的主观看法，然而，由于文化的不同，不能很好的理解所产生的误解，造成知觉认知的不一致，又因缺乏跨文化差异的认知，造成不同文化背景员工的误会越来越深，最后使项目内的工作者团队凝聚力下降。例如黑色對於日本人而言，代表著莊嚴高貴，日本人常常用黑色；但中國人卻常常避晦，因為在中國，黑色代表不吉利與死亡。

项目管理者联盟
（5）情感抵触产生的冲突

情感冲突是项目内工作成员彼此在情感上抵触或敌意而形成的一种冲突。也就是项目工作成员由于无法理解文化差异所带来的偏见与主观的认知，产生在人际关系中个体或不同群体间的斗争，尤其以种族背景为相互攻击的对象，直接冲击项目合作的团队凝聚力。

台湾高速铁路股份有限公司（Taiwan High Speed Rail Company）成立于1996年，主要成员包括了五个在台湾成长茁壮的本土企业─大陆工程公司、长荣航空公司、太平洋电线电缆公司、富邦产物保险公司及东元电机公司。台湾高铁施工长度达330公里、总工程经费达1,741亿元台币，因此，高铁计划规模庞大，技术及管理层面，以及所面对的多元文化群体非常复杂，因此，必须充分运用组织团队的力量，发挥多元文化群体的功能，减少文化上的冲突，并且强化经营与管理的体质，以便利于有效掌握知识与整合资源，提升工作效率及绩效。

club.mypm.net
台湾高铁公司强调该公司已因应高铁工程特性，引进英国工业安全标准及管理机制作为管理蓝本，并延聘国际上拥有丰富工程管理经验与国内合格的安全卫生管理专才组成执行团队，建立了务实且符合「自主管理」精神的安全卫生管理体系，并且严格执行，以确保百分之百的安全。

项目管理者联盟
高铁计划的执行有赖各个构件的密切衔接，兴建的各个主要工程及兴建与营运的接口必须相互配合，依循既定进程有系统的逐步整合推动。各标段均由国际营造厂商与国内营造厂商以联合承揽方式负责设计及施工，有助于引进国际工程管理模式、施工技术并且拓展国内营造业的视野。

service.mypm.net
高铁BOT的经营型态以及多样化专业技术的组合，以全新的思维模式建构经营战略与执行方案，结合各种专业领域的人才与上下游厂商，建立垂直分工体系的价值链，以形塑企业的竞争优势，稳健地迈向计画目标。

项目管理者联盟
自台湾高铁在2000年工程展开以来，已集结来自26个国家地区，超过2000名以上的中外籍专业工程人员与20,000多名的中外劳工，存在着许多语言沟通的障碍，以及文化冲突的可能。在这样庞大且来自不同文化背景下的工程师与劳工，如何共同努力，打造工程的胜利，实有赖彼此的包容信任与尊重学习。这也正如台湾高铁董事长殷琪所说的：「在长达多年的高铁兴建过程中，集结了许多国内外杰出工程人员，引进国外先进工法与工程管理制度，克服施工中所面临的挑战，而在工程上逐项完成的里程碑背后，所代表的是无以计数的努力、互信与尊重，过程中彼此学习并获得许多经验。」

项目管理者联盟
在当今全球化趋势下，跨国合作项目处于不同文化背景的各国籍员工的情况下，由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对项目运作的一些基本问题常会产生不同的态度，从而给跨国合作项目的全面经营带来风险。当全球化运作的复杂程度增加时，人才能力的特殊性与工作的差异性也会提升，这使得在跨国合作项目管理中对整合性的要求也会增加。国际合作的项目管理工作成员来自于不同国家与地区，于是形成跨文化工作团队的形式。这群「杂牌军」必须在项目初期能顺利磨合，并且在工作期间相互合作，协调沟通，在项目合作期间，这群人在不同的文化背景下，大家的工作与技能互补，藉由共同合作的方式来完成目标。

项目管理者联盟
以上面提及的台湾高铁公司为例，它的成功我们认为主要有三方面的原因：首先是由于领导团队大部分都曾在国外留学或有海外的工作历练，懂得了解他文化的差异，可以有效解决跨文化的冲突。其次，通过「自主团队」的管理，充分授权尊重专业，并严密的考核。最后，发扬以人为本之精神，建立了彼此的互信机制，尊重团队成员不同的文化和价值观，减少了知觉与情感冲突对团队凝聚力的破坏，提升了工程项目的协同效应。长期以来，项目管理研究的重点是如何实现工程上的优化，往往忽略了“人”的能动作用，如果说这一点在彼此熟悉的员工中或许影响不大，但当管理的主要对象是来自不同国家、不同文化背景、彼此陌生的员工，倘若硬生生抹煞“人”性，不加考量以当地文化为主来运作项目管理，忽略了文化差异所带来的影响，必定会造成公司有形无形的损失。文化冲突在跨文化工作团队发展过程中，由于团队成员具有不同文化背景，以至于成员们在价值观、态度与行为上都存有差异。因此，项目管理者对于文化差异应该是必须加以重视，一切活动都在所在国当地执行，需要了解不同文化作为判断的活动依据，进行跨文化沟通与管理。

项目管理者联盟
所谓跨文化管理是指来自不同种族和文化背景的成员个体共同工作时，为提高员工多样化带来的优势，并避免文化差异带来的冲突，共同努力合作来完成工作目标，实现效率与效能的最佳化，而采取的方法与策略之总和。成功跨国项目运营的跨文化管理可以运用跨文化优势，消除文化差异的冲突。面对项目管理在跨国合作中所受多重文化的挑战，降低由文化摩擦而带来的交易成本，必须要把公司的运营放在全球的视野中，架构公司本身的跨文化管理，从而实现项目管理的成功，以下列举数种跨文化管理战略供作参考。

项目管理者联盟
（1）多元文化认同

项目管理的文化冲突与困惑源于工作团队的文化差异，因此务必使内部员工了解多元文化之差异，尊重并包容文化之间差异，甚至将多元文化认同之理念列于项目管理的信条中，例如：「四海之内皆兄弟」、「四海一家」、「尊重他人文化价值」等。

项目经理圈子
（2）跨文化理解

跨文化理解必须能知己知彼，了解文化的自己意识与他文化之间的相同与差异，促使所谓文化关联态度的形成，然后以「文化移情」（Cultural Empathy）理解他文化。文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化，克服「心理投射的认知类同」，以一种超然的立场检视文化间的差异，进而能理解文化价值的不同。

项目管理者联盟
（3）跨文化培训

项目管理经营在当地国的环境，其最重要是一种学习过程，即外籍人员对当地国文化的学习。在胜任跨文化环境下的管理人才资源还相当地有限，因此，对于项目管理的人员，进行跨文化培训，以期能顺利及早适应。

项目管理者联盟
（4）跨文化融合

对文化共性认识的基础上，根据环境要求与项目管理内部不同文化群体之间，透过异中求同创建公司的文化，融合后的文化既能表现出明确而一致的特征，消弥文化冲突的产生。

项目管理者联盟
（5）跨文化沟通

要消除文化差异所产生的种种矛盾和冲突，必须发展有效的跨文化沟通。不同文化背景的人彼此共事，应建立跨文化沟通的机制。项目管理者需要有意识的建立各种正式的非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与管道。至于如何进行跨文化沟通，可采取的措施如以下几点。

项目管理论坛
1）慎选翻译：藉由翻译的服务可以让两种不同语言的人们沟通无误，尤其口译的传达要比书面或材料翻译等方式技巧难度要来的大，好的翻译不但会精通两种语言，并且具有技术知识和词汇来应付交流中的一般细节问题。

2）建立共通语言：为简化跨国企业日益多样性的语言，采用以一种语言作为项目运作的语言，制定共享的语言来进行交流，以降低沟通成本。

3）追踪信息：对于发送出去的讯息，应随时予以追踪，以防止误解的发生。假如你的讯息已经被人误解，此时你能想要了解自己的想法使否让别人接受，此时可以透过追踪讯息向接受者做再确认（Double Check），以确保信息是被明确地接受。

4）要善用沟通渠道：随着科技的日新月异，可选择的沟通渠道越来越多，这些沟通渠道包括：信件、电报、电话、传真、网际网络、快递等。项目管理者可依讯息传递速度与成本考虑下选择适当的沟通技术，来获得沟通的效能。

项目管理者联盟
跨文化障碍与冲突所产生的成本，一方面是因为人们之间不同的价值观、不同的生活价值观和行为规范必将导致管理费用的增加，提高项目管理目标整合与实施的难度，提高项目内部管理运行的成本；另一方面，由于语言、习惯、价值等文化差异使得经营环境复杂度加增，从而加大内外部环境经营的难度，这些因为跨文化所带来的冲突与障碍，可能造成项目管理经营的失败。

项目管理者联盟
跨文化的工作团队有利有弊，只要利用其优势，并避免劣势发生的机会，还是能够有效达成项目管理运作的目标。根据阿德勒（Adler,1991）的研究指出，文化多样性对于高重复性、制式流程、日常性的工作作用并不大，但对于需要创新与完成复杂工作任务的群体而言是非常有价值的，尤其是项目的规划与开发。

club.mypm.net
在此情况下，项目管理者如何管理多元文化，在文化尊重与认识的基础上，依据环境的要求和项目目标的需求，解决文化冲击与差异问题。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为与项目的经营使命和业务相结合，增强项目管理的文化协调机制与变迁能力。

项目管理者联盟
因此，培养出能包容多元文化，通过文化差异的理解和敏感性训练等，项目内部员工提高了对文化的鉴别和适应能力。通过文化的交会，达成跨文化和谐的经营管理模式，逐步建立项目管理的管理文化，并逐步建立起以有意义的价值观为核心文化，有效运用跨文化管理战略，以成为项目管理成功经营的第一步。

 

[1]J. Adair，Efective Teambuilding，England：Grower Publishing Hants，1986

[2]Adler, Nancy J.，（1991），International Dimension of Organizational Behavior，2^nd，Boston：PWS-Kent

[3]Buchanan, S.，1989，Cultural gaps can sink cross－border acquisitions，International Herald Tribune，January 12

[4]Morgan, Patrick V.，（1986），International Resource Management：Fact or Fiction，Alexandria：ASPA

[5]Dowling, P. J.（1988）International and Domestic Personnel/Human Resource Management：Similarities and Differences，adopted from Schuler, R. S.，Youngblood, S. A. and Huber, V. L.，Reading in Personnel and Human Resource Management，3^rd ed.，MN：West Publishing

[6]Bartlett, C. A. & Ghoshal, S.（1988）Organizing for worldwide effectiveness：the transnational solution，California Management Review，Fall，pp.54-74

[7]Galagan, Patrica A.（1990），Executive Development in a Changing World，Training and Development Journal，June，p.23-41

[8]Napier, Nancy K. & Vu, Van Tuan（1998）International Human Resource Management in Developing and Transitional Economy Countries：A Breed Apart？，Human Resource Management Review，Vol. 8，No. 1

[9]包铭心、陈小悦、莫礼训、飞利浦．M．罗森兹韦格着，（1991），国际管理－教程与案例，北京：机械工业出版社，页128-135

[10]杰夫．拉索尔、麦克尔．M．伯瑞尔着，张新胜、王湲，（2002），国际管理学－全球化时代的管理，北京：中国人民大学出版社，页113-117